他是中国第一代企业家，把偏居南国一隅的小工厂打造成为中国最好的家电企业之一。他是个狂热的实业主义者，认定只有实业可以救国。他有着“敢死队队长”的称号，经历着人生的起起伏伏，他就是李东生。在亚布力论坛期间，凤凰网财经独家对话李东生，与他回忆当年创业经历，回顾企业国际化遇到的挫折，他说他还没有打算退休，要把TCL打造成为受人尊敬和具创新能力的全球领先企业。
以下为文字实录：
李东生：“三星同辉”不是偶然是时代给予的机会
凤凰网财经：李总您好，非常感谢您今天接受我们总裁在线的采访，《鹰的重生》这本书我已经看过了，然后觉得写的是TCL的追梦三十年，也是您个人奋斗的三十年，给我印象颇深的就是您在华南理工求学时候的一段时光，三星同辉这样的局面您认为是巧合呢还是在有特定的历史背景下产生这样的结果？
李东生：我觉得还是有一定的历史背景的，我的母校华南理工大学是广东最大的工科院校，所以很多企业的主管都是从我们学校出来的，另外广东是改革开放最早的这个省份，而电子产业是改革开放最早发展起来的一个产业，所以在彩电产业当中我们三位同学校友同时管理着三家不同的品牌企业，应该是有这样的一个大背景。
凤凰网财经：当年您学的是这个无线电专业，如果是按照学以致用的原则的话您现在应该是作为一个技术人员，但是您现在却做了一个管理者，这其中有什么样的经历？
李东生：我觉得企业的管理者应该是更多从理工背景出来的，不一定是从管理学背景出来的，特别是我们那个年代，这个NBA的概念还没有，要么你就学这个理工科，要么就学文科，学哲学、学政治经济学，所以在理工科当中是成长出很多企业家，而像中大这些文科呢，在我们那一批同学当中，那一代人当中是出了很多政府官员，所以理工科出来做企业的挺多的，我们那届同学出来创业，而且比较成功的还不少，上个月初我们大学毕业三十年，一帮同学回去学校聚会，大家回顾自己成长的这个历程都挺感慨的，是这个时代给我们这个机会。
凤凰网财经：提到了这个时代，我们不得不提1992年邓小平南巡，当时您是在做什么？
李东生：邓小平南巡的时候我已经是做了十年企业了，当时我们企业正在从一个企业的初创时期，什么样的东西好，能够赚钱就做什么，实际上算一种本能，求生存，找发展的机会，那个时候呢，在1992年之前更多的是一种短缺经济，你只要是认真去做某一样产品，把它做好了，基本上你就能够赚到钱，但是到九十年代的时候正好是第一轮中国经济发展的一个调整期，大家知道这个1989风波之后呢，中国的发展是进入一个调整期，我当时也感觉到未来企业发展是应该从一个山寨的企业向一个长远发展的一个大的重要企业这个方向去过度，开始考虑企业的品牌，企业的战略，所以那个时候邓小平南巡讲话进一步推动改革开放，推动经济体制改革是给我们企业发展创造了一个更好的环境，我自己的话也有一个更好的机会。
凤凰网财经：您刚刚提到小平南巡的时候你已经做了十年的企业了，但是又有人称您是92派的企业家，这个有没有一些矛盾呢？
李东生：应该没矛盾的，因为我是1992年开始当企业的领导，我1992年是当上了TCL电子集团的总经理，这是我十年以后坐在企业的高管的位置上，之前的话我更多的是从一个技术员到一个中层管理干部发展，在1992年我开始自己能够独立承担企业发展的责任，所以从这个意义上来讲我是在1992年之后才是真正以一个企业家这样的一个责任，一个这样的身份来参与企业的管理的。
李东生：92派企业家拥有金钱以外的另一种追求
凤凰网财经：我们今天回顾邓小平的南巡20年您认为92派企业家的历史定位是什么样子的？
李东生：92派企业家因为这个概念我真的没有认真的想过，也是这一次亚布力这个论坛，这个市场的力量，纪念邓小平南巡这一个题目，大家都这样讲，我是同意昨天论坛当中一些企业家朋友他们总结的几点，我归纳一下就是说这个92派的企业家他更多的是产生于本土，产生于和原有的这个体制有很多的关系，所以在这个发展当中的话它比较能够适应中国这一轮的这个体制改革，能够把握这个机会，这是一个方面。
另外一个就是92派企业家的一个特点，就是说比较有一种使命，一种责任，他们大多都有一个金钱以外的一种追求，他们的目标是我们这一代人的目标，包括我自己，其实有更多的这种理想主义的成份，有更多的这种社会责任的这种担当，可能和我们这一代人成长的背景也是有关系的，我们这一代人是经历了文革，经历了上山下乡，然后通过高考上大学，然后又经历了这个89风波，赶上了中国的改革开放，所以中国这一个阶段最跌宕起伏的这个发展阶段我们经历了。
我们经历了中国社会经济发展比较困难的那一段时期，像在这个三年经济困难时期，文革的时候实际上连基本的这种生活都是感到很艰难的，所以在我们自己获得比较好的收入，在后来开始积累自己财富的时候，就我们对财富的那种看法可能远没有外面的一些人想像的看的那么重，对我们来说可能更激励的，让我们兴奋的是一个事业的成功，自己在社会上的一种价值的体现，这可能是92企业家的一个特点，一种责任、使命，一个强烈的这种责任和使命。
李东生：更多的人考公务员是一种制度的不平衡
凤凰网财经：说到这里，您当初大学毕业的时候本来可以去政府工作，但是您却选择了去小城，这好像跟现在的这种趋势正好是相反的，如果是现在您还会鼓励一些青年去一些小城市发展吗？或者是说进入企业，私企，从一个小的企业开始努力奋斗？
李东生：我这一块可能是从我自身的一种理念出发的，我大学毕业回到这个惠州，因为我家是在惠州的，我是从惠州考上大学的，所以在当时大部分上大学的人都会回到你考上大学的这个地方，那时还是国家分配的，我回来之后呢，因为那一年我们从重点大学回来的毕业生不多，所以分配我到政府部门去，是我自己放弃了去政府部门，这完全是自己的一种选择，其实理由很简单，我是学理工的，我就觉得到政府机关去的话呢，几年之后我的专业就荒废掉了，我那时希望说找一个企业呢，实实在在把自己学的东西学以致用。
我大学毕业的第一个目标不是当企业家，而是当一个好的工程师，所以我是想我自己学了那么多专业知识，想学以致用，真正能够干点实事，所以当时我是主动要求到企业去，人事局的同事还比较奇怪，给你分配好了，当时是让我去地区科委或者去到地区公安处通讯科，这两个单位你都可以选，我说那我到企业行不行？他说那行啊，你到企业去，他非常奇怪的看着我，他说那你自己去找企业，我们支持。
凤凰网财经：当时的环境和1992年其实还是不一样？
李东生：对，当时就是一种本能，就是说我是理工出来的，我要把自己学习的东西能够有机会学以致用，我觉得呆在机关里几年之后我的专业可能就荒废掉了，就那么一个原始的想法。
凤凰网财经：现在有这种本能想法的人好像越来越少了，越来越多的大学毕业生去考公务员。
李东生：对，这两年可能是国家经济体制改革到了一个关键点吧，其实我们如果看5年前、10年前，这个社会风气好像不是这样子的，当时也有人选择到公务员，也有人选择到企业，并没有像今天这样那么多人去竞争公务员，这显然说明我们现在这种社会的这种体制呢应该来反思一下，为什么会造成这种不平衡，其实一个社会如果是能够比较均衡的、协调的、和谐的发展的话，应该来讲各种的岗位都能够给大家平等的，能够相对平等的创造机会，那每个人根据自己的这种专长，自己的意向就会自然的做出多种选择。
现在那么多人集中到公务员这个独木桥里面去，我认为说明我们现在这种制度还是有些方面需要再进一步改善，我自己认为从未来国家、社会的发展我们需要有很多优秀的人才进入到公务员，但是我们需要有更多的人进入到企业，包括大型的企业和中小型的企业也需要有更多的这种企业家精神，很多人愿意自己出来创业，关于创业这一点我倒建议毕业生出来马上创业，我认为不是一个好的选择，最好是能够在选择适合自己的企业，工作一段时间，积累一定的工作经验再来考虑创业，可能成功的机会更大。
像我们TCL的员工也有一些在我们这里工作了几年之后自己出去创业，挺成功的，像到我们企业来的话，我们一般来讲会对新来的员工有很多培训，我们企业对人管理的这种理念，我们不把培训投入作为绑定你要服务的一个条件，除非很特殊的一些培训，就公司要花很多钱来培训你，一般正常的常规培训的话是不作为留任你的，你必须要留任一段时间的一个条件，所以我自己的体会是说你经历了这一个工作的这种积累，你有更多的这种经验，能力的提升那你创业的话成功可能机会更大，但总的来讲我觉得一个社会应该均衡，应该更多的人选择到从事这种企业的工作。
凤凰网财经：我们也期待越来越多的人能够去创造财富，而不是去分配财富。
李东生：是。
李东生：TCL产权改革是因为天时、地利、人和
凤凰网财经：提到您在TCL工作有一个浓墨重彩的一笔不能不提，就是您1997年的这个产权改革，这个方面为什么像健力宝[2.901.40%]一些他们克隆，他们失败了，但是TCL却成功了呢？
李东生：这一轮的产权改革实际上和邓小平南巡推动这种经济改革是密切相关的，我们1997年的这轮产权改革是和1992年小平南巡再次推动中国深化改革开放是密切相关的，因为体制改革，无论是社会制度、政治制度和经济制度改革，其实它的核心最终来讲还是触及到产权制度的改革，TCL我们最早是从地方国有企业发育起来的，我们和传统的国有企业不一样，政府没有给过我们这个公司投资，但是我们是借助政府的企业这样的背景，借助银行的贷款资源发展起来的，企业在九十年代开始，发展的速度在逐步的加快，由于我们企业是没有用到政府的直接投资，所以从企业初创开始企业的经营管理的这种责任就由企业的经营者来承担，虽然所有权者是地方政府，但是经济的责任完全是由企业团队来承担的。
但是这种企业团队又没有拥有这个企业的所有权，所以这一种方式的话长远走的话我认为是有问题的，所以在我担任企业总经理之后，首先我要想怎么把企业做好，在1996年的时候企业已经进入一个很好的一个发展的势头，1996年我同事担任企业的董事长，当时是董事长兼总裁，当时我是考虑说未来如何构筑一个能够支持企业长远持续发展的体制，所以就想推动企业的体制改革，而这个想法又得到当时惠州市委和政府的鼓励和支持，当时的这个惠州市委和政府对我这个想法非常支持，特别是时任惠州市长李鸿忠，现在的湖北省委书记，他主动的和我讨论如何寻找一种积极的、有效的方式推进企业改革，构筑一个能够激励企业长期持续发展的内生动力。
当时他叫我做一个方案，我做了很多的调研，最后我们提出了一个企业改制的方案，这个方案简单讲就是说不动存量，在增量资产的二次分配当中鼓励或者是说在整个改革方案当中是要求管理团队在超额的增量资产分配当中，用这个分配的部分来购买公司的股权，这种不动存量，在增量当中、二次分配当中来鼓励来投入到公司来变成股权的做法，既符合当时的政策法规，又能够有效的激励团队的这个积极性，所以这一个改革事后看来是非常成功，通过五年的授权经营，企业第一步的话是从一个地方国有的这个企业，变成一个地方国有控股的一个有限责任公司。
凤凰网财经：也是您的一个创举。
李东生：严格讲起来并不是TCL独创的，在之前的话像联想他们也开始的这个改革，但TCL这种改革的模式确实是我们经过深入调研、研究之后提出来，我们认为是在当时一个非常有效的、成功的一种方式，它的体制改革极大的调动了这个企业内部的这种积极性，五年体制改革下来，实现了这种多方共赢的一个局面，首先国有资产快速的增值，另外企业的业务快速的发展，竞争力能够大幅的提高，在增量资产二次的分配当中形成一个有限责任公司，然后在五年授权经营期满之后，政府再支持进行第二次成立股份制公司，政府再把自己的股权的一部分出让给境外的战略投资者，这些都是一个跨国公司，这些跨国企业通过和政府收买股权进来之后变成了一个真正意义上的股权多元化的股份公司，然后在2004年集团整体上市，变成一个公众公司，这几步的话做的都很规范，而使企业发展的这种实力能够大大的增强，而且整个机制和体制变成非常符合现代企业制度，非常有效的运作、经营的这样一个体制。
凤凰网财经：我可不可以总结是TCL能够改革成功是因为天时、地利、人和，这三者全部具备？
李东生：对，天时、地理、人和
李东生：90年代价格大战将不再高科技能竞争点
凤凰网财经：九十年代中期有一场非常著名的彩电大战，虽然那时候我还小，但是我现在印象也特别的深刻，那个时候的竞争是什么样的环境？跟现在有什么样的不同？
李东生：那几年的这个国内市场的这种竞争是一个转折点，我们做一个分水岭的话在大部分消费产品，在90年代中期是一个卖方市场，产品是短缺的，只要你能够把产品做的好，你就能够有机会，就能够赚到钱，但是在九十年代中期之后，逐步转向一个买方市场，很多行业都是供过于求，你必须要能够比别人有更多的招数，除了你基本东西要做的好，你要有竞争力，这是最基本的，当时做不到的这些企业已经被淘汰掉了，有竞争力的企业，你产品有竞争力，企业有竞争力，你还需要在这个营销方面、品牌方面要有竞争力，所以这些竞争力是在那一个转型的阶段是变成企业在市场的多种博弈，其中最有效的或者是最直接的博弈就是价格的博弈，彩电是当时中国消费市场当中最大众的一个消费产品。
凤凰网财经：三大件之一。
李东生：对，三大件之首，它市场总量大，价值也比较高，所以彩电这种竞争是特别的激烈，在这种竞争当中价格战会被反复的使用，所以在那几年彩电价格占的是时起彼浮，特别是1998年的那一场彩电价格战，是让很多传统的、老牌的国内企业在竞争中被淘汰出局，这个价格战回想起来，当时长虹是这个价格战主要的推手，这一轮下来的话是有几个国内比较大的市场份额的品牌企业，像熊猫，上海的飞跃。
凤凰网财经：这些牌子现在都已经听不到了。
李东生：都已经被淘汰了，那年价格战带来的另外一个收获就是说有一些新产品，国内的品牌崛起，竞争的另外一个收获呢是把国外品牌在国内市场份额大大的压缩了，到九十年代中后期彩电市场的话，国内品牌已经占到85%以上。
凤凰网财经：10年过去了，现在的竞争环境肯定跟以前大不一样了？
李东生：对。
凤凰网财经：首先三大件就变了。
李东生：对，现在的竞争环境不一样，市场的总量更大了，当年的话，在九十年代中后期国内彩电市场总需求量大概一年是一千多万，现在的话一年有四千多万，另外的话现在在市场上经营的这些国内的企业规模也是当年的好几倍，整个市场的格局相对来讲是比较稳定。
凤凰网财经：但是现在也面临着很多国外的竞争。
李东生：是的，特别是这一轮平板电视的兴起，液晶电视的兴起，国外一些企业利用他们在这个产业链上的一些技术和投资的这种资本的优势，曾经就恢复了、提升了他们在国内市场的份额，但经过这两年的博弈，我觉得这个局面现在基本也稳定了，国内的这个品牌在彩电市场里面我们是三分天下有其二。
凤凰网财经：TCL一直是保持着领先的位置。
李东生：对，我们在国内市场的话一直做的还是非常有竞争力的。
凤凰网财经：全世界也已经排到第七位了是吧？
李东生：对，我们的液晶电视的话在全球已经排在第七位，而且发展的势头非常好，虽然今年我们液晶面板的，8.5代的华星液晶面板项目的建成投产，我相信我们在全球的彩电市场份额，中国市场的这个竞争力都会有一个更大的提升。
李东生：当年的并购的确是我有一点过度自信
凤凰网财经：刚才我们提到了这个国外的竞争，就不能不提提您人生中海外收购这一个经历，我们先不提具体的事实，我们想问一下那段时间、那段经历在您的整个职业生涯中是一个什么样的位置呢？
李东生：这是我们TCL发展的很重要的一个阶段，回顾我们企业三十年的发展，第一个阶段是在1992年之前是一个企业的初创时期，那个时候凭着一种本能，如何能够生存、能够发展，做什么东西能够赚钱，那个是在边干边学，把握机会积累我们的资本，那个时候可以说没有一个公司的战略，也没有品牌的这种意识。
第二个阶段公司开始学着在竞争中要有一个长远的发展战略，逐步的要有自己一个品牌的这种观念，我们是在中国企业当中最早导入这个品牌战略的，我们最早引入企业的VI系统，最早有系统的设计自己的品牌，考虑自己的战略。
第三个阶段就是企业如何从中国走向世界，这就是企业的国际化，所以在第三个阶段的话在我们国际化的过程中最重要的，最引人注目的就是在2004年，我们在一年并购了两个国际的这个企业，一个是汤姆逊的彩电业务，一个是阿卡特的手机业务，这两个大的跨国并购大大的加快了TCL国际化的进程，但也给我们自身的这个经营管理带来了巨大的挑战，并购的这个前两年我们企业是面临巨大的挑战和压力，也有很大的亏损，所以那两年也是我自己做企业最艰难的两年。
凤凰网财经：上期的总裁在线我们也采访到了李书福，他也坦诚收购沃尔沃面临了很多的困难，压力特别的大，您作为第一个吃螃蟹的人您应该比他当时压力更大。
李东生：是。
凤凰网财经：压力大的时候您会做什么？
李东生：其实开始做这个项目的时候我是没有想到会那么难的，因为之前没有中国企业这种大型跨国并购的案例可以去借鉴，我们是最早做的那一批，由于在过去二十三、四年呢，我们企业发展总体来讲是非常顺的，对于企业的能力，对我自己的能力我是非常自信的。
凤凰网财经：有没有可以说是自信性膨胀？
李东生：现在回想来看有一点点过度自信，所以当时做这个项目调研的时候我们是请了专业的，全球最好的一些中介机构、专业机构来帮我们做咨询，我们请了波斯顿咨询公司，我们请了摩根斯坦利做我们的投资顾问，我们请了把唯师律师事务所，我们请了安永做我们的会计师，这个都是全球顶级的。
凤凰网财经：都是国际性的。
李东生：当时他们给我们的建议，还有同行给我们的建议都是说这种跨国并购的成功率总体来讲不高，是一个难度很高，风险很大的项目，但是和所有的这种并购一样，它能够带来的利益也是有很大的诱惑，因为你跨国并购，通过并购它就能够最短时间实现你的价值，当时我们追求的目标是三个，一个是品牌、渠道、客户，第二个是技术能力的提升，第三个是全球的这种产业结构更合理的一种布局。
当时我们的市场主要是在中国，之前我们开始在东南亚周边的新兴国家市场开始开拓我们的业务，我们在欧洲和美国，我们的业务是没有的，而汤姆逊和阿尔卡特他们的业务主要是在欧美，这种跨国并购我们马上能够进入欧美市场，这是一个很大的吸引力，第二个的话这两个企业他们当其的技术能力都要比我们高，我们希望通过并购能够快速的提高我们自身的技术含量，减少我们追赶跨国领先企业的这种时间。
第三个欧美市场他们都有一定的这种产业壁垒，通过并购的话我们在北美我们有生产基地，在欧盟地区我们也有生产基地，一个在波兰、一个在莫西科，我们就可以规避这两个地区的这种市场准入的这种壁垒，从分析看来这三个利益都是很大的诱惑，而且并购之后我们就利马成为全球彩电的这种，从规模上来讲是进入第一集团，这个诱惑力也是很大的。
凤凰网财经：当时签协议的时候是胡锦涛主席就在您后边站着，我看这个图片。
李东生：对，当年的话正好是胡主席访问法国。
凤凰网财经：中法文化年。
李东生：中法文化年，所以那一年签约我们也特意安排在胡主席访问的时候做这个签约，实际上整个并购的决定是企业自身做出来的，并没有政府的这个推动，但是我们这一个计划上报给政府相关部门之后呢，是得到他们大力的鼓励和支持的。
凤凰网财经：当时胡主席有没有跟您沟通？
李东生：当时胡主席在会上是从这个战略上来讲，从一个大的国家经济战略来讲给我们，当时和法国签约不止我们一家企业，和我们几个企业的，中资企业的领导人是鼓励，鼓励我们大胆的走出去，鼓励中国企业国际化，因为中国企业走出去加快中国，建立中国自己的跨国公司，我记得当年是中国共产党第16大政治报告当中提出来的。
在2003年的第10届人大政府工作报告也再次明确要支持中国企业走出去，支持建立中国自己的跨国公司，所以这个行动本身是符合国家的这个经济战略的。
凤凰网财经：可是等到真正的并购以后发现有很多的困难？
李东生：对。
李东生：我还没有考虑过退休
凤凰网财经：有一段说当时您的心情非常的差，下属向您汇报的时候还得先打听一下您心情怎么样，怕被骂，有这样的事情吗？
李东生：他们都说有，我自己倒没有很刻意的要去，不希望有这样的效果，并购之后2005年公司出现巨大的亏损，2006年是出现第二年亏损，给公司上下，特别是给我自己压力很大，因为我是TCL的创始人，企业在这之前的二十多年每年都成长，每年都赚钱，这个跨国并购之后呢，第二年就出现巨大的亏损，而且跟着下来又亏了，而且亏损额度很大，当时我是确实觉得很难原谅自己，作为一个企业家，你的责任就是要创造价值，这个创造价值首先你要给股东创造价值，因为当时我们已经是上市了，我们有很多投资者，社会的投资者，你如何能够承担好责任，为股东创造价值，这是你当企业家的本份，那连续两年亏损，我就有一个很重的这种自责的心态，我觉得自己没有尽到责任，甚至怀疑自己是不是有能力继续领导这个企业，所以那段时间我的情绪也是有一段时间非常的低落。
凤凰网财经：这些是很残酷的，对于一个已经执掌了十几年的人来说。
李东生：对。
凤凰网财经：但是TCL走了过来，而且现在一路发展都特别好，我们回头看，当年彩电大战的这几个巨头现在很多已经退休，或者是颐养天年了，只有您还在这个战场上拼杀，是TCL不让您退休呢？还是您自己不想退休？不想放权？
李东生：首先第一个我还没有到退休的年龄，我们国家法定退休年龄都还没到，另外我自己的这种兴趣，这个对于做企业我是非常投入的，所以我目前还是没有考虑要退休，但是企业未来发展的话肯定是会有一代一代的人去接班，这是很正常的，目前我觉得没有到我考虑这个事情的时候，可能还是有很重要的一个原因，我觉得我们这一代企业家应该把企业再往上做上一个台阶，TCL国际化我们还在路上，我今天讲还不能说我们国际化已经成功了，TCL已经成为一个有竞争力的跨国公司，我们企业的目标是要成为受人尊敬和具创新能力的全球领先企业，我自己期待在我退休之前能够离这个目标更近一些。
凤凰网财经：我们也期待着TCL能够越来越好，非常感谢您今天接受我们的采访，谢谢您。
李东生：好，谢谢。
