依靠生产商返点，挤占供应商资金，商业形态的畸形发展能否持续。电子商务风生水起，零售业会不会迎来二次革命。
刚刚过去的2011年，“电商”这两个字可谓是悲喜交加，有赢得投资拼命扩张规模的，也有无以为继破产关张的。有人认为2012年电商将会进入寒冬，但也有人乐观的认为2012年将是电商的破冬之旅。尽管舆论一致认为电商这个行业前景一片光明，但行业发展当中你死我活的争斗不能避免。2012年究竟谁会过得更好呢?
京东崛起
早上9点25分，李陈东在网上购买京东商城的手机提交了订单，12分钟后，9点39分，远在京郊的仓库，这个订单已经收到了出货通知，9点58分，仓库里的出货员已经配好了订单上的产品，送上了包装线，在这里，每一单的产品都被配送到不同的区域，进行扫描分拣，送到相应的配送车。下午2点，京东商城的配送车到达西三旗物流区，配送员们开始按小区分拣货物。下午2点38分，配送员出发了。下午3点零2分，李陈东收到了5个小时前购买的手机。就这样，一笔笔交易的迅速完成，加速了商品和资金的高效运转，京东也就此完成了一个零售业的奇迹。
2007年，京东商城销售额突破亿元大关，2008年，京东销售额突破10亿大关，2010年，京东的销售额更是达到了102亿，很多业内人士也预测，2010年，京东的销售额将达到300亿元。
为了保证京东的效率和用户体验，刘强东每年也要亲自实践京东的配送。刘强东在实践中深知，今日零售之战的核心战术就是要不断地降低成本提高效率。为了扩大份额占有市场摊销成本，京东走进了扩张的快车道，拿到了超过百亿的投资，刘强东开始搭建京东进一步扩张的平台，与此同时，京东也把战线拉得更长，从原来主营的3C产品扩张到了百货服装，力求横向扩大自己的销售规模。
刘强东不仅要成为电子商务的老大，他更是对传统的零售业下战书。刘强东认为，“五年内，最大的电子商务一定会超过传统零售商，会成为中国最大的零售商”。
虽然京东的销售额仍然与国美苏宁的体量相去甚远，但是对这场商战，刘强东信心满满，刘强东说，“传统零售业几千个店面需要无数的租金，巨额的成本在那，而电子商务只要几千台服务器，所以我们是拿2千台服务器去跟2千家店面在竞争，我觉得优势是显而易见的”。
京东的崛起，为传统零售企业控制成本提出了巨大的挑战。也让零售业的价格战和效率战越打越激烈。刘强东表示，“赢得价格战唯一的办法就是不断地降低运营成本，京东商城目前的运营成本已经比传统零售商低了50%，未来的价格战不管打多少年，我们都不怕”。
长江商学院副院长滕斌圣称，“这个竞争就好像两支军队去打仗，各有各的据点，都在往外扩张，到一定的时候，他们终于就短兵相接了”。
京东商城十年磨一剑拿到了上百亿的投资雄心勃勃的在电子商务领域开疆拓土，但深究它的商业模式，依然是和传统零售业一样以低价换市场，拼的是谁更有钱。尽管这样的营销策略充满了风险，但面对巨大的市场，前来分一杯羹的人趋之若鹜。苏宁易购算是其中典型的案例。
苏宁易购后来居上
在淘宝、京东、当当引领着电子商务的混战时，一匹黑马进入了人们的视野，苏宁易购在短时间内销售额成为仅次于京东的B2C电子商务企业。
据苏宁易购常务副总经理李斌称，今年苏宁易购2011年销售额预计会达到70亿-80亿，而第三季度已经仅次于京东，超过了卓越亚马逊，排到自主式B2C排名的第二位。
虽然苏宁易购七八十亿的规模仍与京东有一定差距，但苏宁易购却完成了一个让业内刮目相看的奇迹。苏宁易购在2011年上半年实现了盈利，这在电子商务领域是目前没有。对于盈利的原因，李斌表示，苏宁易购共享了苏宁集团一千多亿的销售规模的后台基础，所以在采购成本和物流成本方面较低。
苏宁易购的成绩给电子商务带来了一个新的变局。2011年，京东拿到了15亿美元的融资，然而如此巨额的资金仍然无法帮助扩张中的京东实现盈利。刘强东坦诚，目前京东物流投资最大，需求巨大的资金，但目前的销售规模无法覆盖掉投资带来的成本。
电子商务零售后台的数据和物流体系建设原比想像中的投资巨大，这使得多数的电子商务企业虽然销售额巨大，但却无法实现盈利。中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，电子商务前台形成了客流之后，后台的物流系统和采购系统的投入在一定意义上比传统零售业的投入还要大。
然而也有业内人士指出，这并不意味着传统零售业能在网络零售业中胜出，因为国内多数电子商务企业还处于成长和投入期，仍然需要一定时间的投入和培养。
滕斌圣指出，电子商务企业和别的业态一样，前期需要比较长的培育，一上来就要盈利是非常困难的。亚马逊实现盈利经过了7年时间。
就在电子商务巨头和传统零售巨头争抢份额的同时，越来越多的代理商和品牌商都通过电子商务的平台加入到网络零售的混战中。
据了解，2010年中国网络零售交易额达5231亿元人民币，占社会消费品零售总额的3.3%，而2011年，我国网络零售总额将突破7000亿元人民币。商务部发布的《十二五电子商务指导意见》中指出，2015年网络销售占社会零售总额的比重，要提升到9%以上。电子商务战场已经是各家必争之地。
苏宁电器股份有限公司董事长孙为民表示，2012年，极有可能网购社会零售的总量会达到12万亿，希望在未来10年发展的过程中，我们能够占中国网络零售的2%-5%的水平。
传统零售业遭遇生存瓶颈
京东的崛起，苏宁易购的后来者居上，以及成千上百个电子商务企业都在壮大，意味着零售业的商战如火如荼。电子商务不但悄然改变着消费者的消费习惯，也使传统零售业发生着深刻的变化。在电商冲击之下，传统零售业的生存现状如何?
提到中国的零售巨头，在2、3年前人们言必称苏宁、国美，但眼下电商的硝烟弥漫，网络零售总额正处在连年上升的态势，靠扩张门店增加销售额的传统零售业不得不转变发展策略。
赵瑞峰是北京国美西坝河店的店长，在2012年的圣诞、元旦期间，他要带领他的店完成4120万的销售额目标，而这个任务比去年提升了18%，他感到不断提升的销售目标成为他这2年最大的压力。
国美电器总裁王俊州表示，在过去的10年，单店经营效益并不是零售商追求的首要目标，中国零售曾经上演的是急速扩张门店的战争。“在过去的10年中，企业更多通过门店的建设和全国网络扩张来实现规模扩张，这种增长的主要方式来源于店面数量的增长”。
然而随着一二线城市门店数量的饱和，国内的连锁零售品牌开店的速度都在不断减慢，提高单店的效益成了更重要的增长途径。孙为民表示，“我们一二级市场的开店相对的饱和程度在提高，这使得投资收益和投资效率、再开店得边际效益开始递减”。
据悉，2011年上半年，苏宁的营业总收入比去年增长22.68%，国美2011年上半年销售收入同比增长19.8%，这意味着更多的增长要靠每个门店经营效率的提高，而不是开新店去拉动。
国美转变零售模式
经营效率信息化是必修课，为了应对新的零售业变局，国美电器在2011年11月也推出了自己的信息系统，这个系统正在改变他们延续了10年的经营模式。王俊州称，在他的办公桌电脑上，他可以非常及时的看到全国1000多家门店的销售数据，通过这种客户数据准确、及时地收集能够非常判断出消费者需求，从而给供应商及时下达有效订单。
赵瑞峰说，“以前店内陈列依靠厂家主导主推的机型占据主要位置，却不一定畅销，但现在陈列的标准是机型的销售数据，哪些机型更畅销更受欢迎，以这些机型作为门店主推的陈列。从我们的出样陈列完了以后，顾客会在展台第一眼找到他所心仪的、在市场上比较畅销的产品。系统化的操作使得购物变得更有效率，顾客购物时间缩短了，门店接待能力也上升了”。
信息化帮助零售商能够更加准确的判断需求，积压的产品少了，资金门店和物流的效率都提高了，从苏宁国美来看，他们的商品周转效率都比以前提高了10天左右。对于信息化系统，王俊州表示，“从系统设计和实际运行情况来看，库存周转的效率都会明显的提高”。孙为民也表示，苏宁在综合周转率上是在不断提高的。过去50天左右的周转率，而现在基本为40天左右，而这个效率还可以进一步提高。
帕勒咨询资深董事罗清启表示，从国际经验来看，信息系统带来的效率的提高，将为消费者带来更多的福利。“它可以缩短的零售成本相当于零售价格3.4%，1500亿销售额意味着有50亿元的成本降低，因此可以给消费者让渡的利益有50亿。”更重要的是，商品和资金周转效率的提升，对整个社会的流通效率都会产生巨大的改变。
在多数电商还在比着谁亏的更少的时候，依托苏宁庞大网络销售的苏宁易购已经做到了盈利。国美在控股库巴网之后又全面推广国美网上商城，承诺在全国县级以上城市可以实现配送。线上线下互为补充的方式拓展了零售业的盈利能力。
在过去10年中，中国的零售企业实现了迅速扩张，而支持这种扩张的资金主要来自挤占供货商的商品货款。裴亮称，一方面通过供应商的扣点(后台毛利加前台毛利)实现一个企业商品经营的利润。从中国大多数上市零售企业的报表可以看出，以供应商返点为主的其他收入，甚至超过了因买卖商品赚取差价的主营业务收入。
对于这种持续多年的简单增长方式，孙为民也深有体会，他说，零售商不决定产品的定价，品牌的展示、区位的选择等都是由工厂决定的，所以中国的零售商实际上是不卖商品卖扣点。
从供应商和消费者两头找收入，国内零售上实现快速开店扩张，但却没有真正强大起来。
供应链竞争
2009年，苏宁收购了日本LAOX公司，虽然其规模不大，但综合毛利率却很高。它的综合毛利率已经做到22%。而苏宁只有17%-18%，净利润只有3%左右，作为领军者的苏宁和国美都看到了这背后的问题。
孙为民说，零售业缺乏与大制造相配套的大流通。经常看到周周搞促销，这个促销对整个市场的生产供应销售缺乏预计和计划。这些存货都要零售商来承担，零售商只好加高售价向消费者分摊成本或者加高进场费和扣点向供应商分摊成本，形成典型的两头搜刮。
为了在进一步发展中解决这个问题，国美决定在完善自身信息系统的同时，要把销售数据与供应商共享来解决过去发展中遇到的问题。
海尔集团公司CMI中国区连锁事业部总经理杜毅林负责海尔产品在国美的销售已多年，最近他正忙着实现与国美的信息系统对接，过去海尔和国美的合同一般都是只规定一年的销售额以及向国美提供的反点，而今年双方的信息系统要实现对接，双方的合同也要作出调整，据他介绍，在沟通中，2012年到底提供什么样的产品才能满足国美渠道消费者的需求，在这个基础上双方怎么样提高自己的经营质量和库存周转效率。更重要的是，这种信息共享将彻底改变双方的合作模式让零售商和供货商分工明确，真正用需求指导生产。
王俊州表示，未来的竞争一定是供应链的竞争优势，对于零售商来讲，就是我和我的制造商，我的协同能力，我和他的配合能力。
为了赢得下一步的竞争，零售商和制造业中的领军企业正在向经营商品、经营消费者转变，这也正是中国零售业必须经历的转型。“最初我们由粗框化的物业经营过渡到后来的供货商经营，而目前面临的是大的商业转型期，即怎么由供应商经营向商品经营和客户经营转化。”
赚取差价是千百年来零售业最本质的盈利模式，要靠有信誉的产品和先进的管理体系。但是目前我国零售业盈利的主要方式是依靠生产商反点，同时挤占供应商资金。这样的方式造成整个商业形态的畸形发展，其结果就是后续乏力，最终无以为继。风生水起的电商看似零售业的二次革命，但实际上还是在打价格战，很多电商最终还是又回到了传统业态的老路，烧钱造势的最终结果是把自己也消耗殆尽。从行业健康发展的角度来说，电子商务风起云涌的同时应该带来更加先进的管理经验，打造更加合理的产业链流程。价格战是站稳市场的手段之一，而不是最终目的。
