创建学习型组织
来源：世界经理人 作者： 2014-09-10 浏览： 次
在2009年创建学习型组织的热潮中，很多企业开始真正沉淀下来，更注重学以致用，而不是将其作为装点门面的表面功夫。
实践要点：开展全员学习；注重学以致用；砍除那些非关核心技能、属于福利性质的训练课程，将学习培训的投资重心，放在表现优异的核心员工与专业技术人才身上。
代表企业：江淮汽车、青岛啤酒
2009年，由于经济危机的影响，很多企业自身的问题暴露出来，它们开始谨慎地审视自身，通过创建学习型组织来修炼内功，抵御寒冬。
全员学习
学习型组织中的“学习”，就其本质意义上来看是一个组织对正在变化的内外部环境的适应，以驾驭变革，实现目标。在金融危机期间，由于形势的剧烈动荡，学习便显得尤为重要。这要求企业一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习。
作为创建学习型组织的先行者，JAC（江淮汔车）“40+4”的培训模式曾被各大媒体争相报道，即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日再集中学习4小时。JAC的培训内容相当丰富，除了技能的培养以外，还包括员工品格的塑造。
而在三一重工，管理层普遍认为：学习型组织善于获取、创造，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己的行为，不断改善，从而获得成功。在三一，无论你是高管还是普通员工，随时都要做好参加学习和考试的准备，考试不过关还会受到重罚。
当然，在全球经济衰退的阴霾下，企业要力保每一分钱都能发挥最大效益，在员工的学习和培训方面，更应如此。很多企业已经开始砍除那些非关核心技能、属于福利性质的训练课程，将学习培训的投资重心，放在表现优异的核心员工与专业技术人才身上，以求产生最佳的投资报酬率。
学以致用
JAC“40＋4”很符合圣吉关于团队学习的概念。但在当时负责学习型组织创建工作的康易成看来，它只是一个方式，并不代表团队学习的全部。对于团队学习，她的理解是通过团队中人与人之间的一种心灵互动，产生一种一加一加一大于三的整体搭配的能力。因此，“40＋4”不光用来学习知识，还用来解决问题。 在此观念的引导下，2009年，JAC将“40+4”作为探讨应对金融危机方法的重要工具。公司利用培训时间将员工组织起来，每人发一张表格，看看在各自的岗位上，能为节约成本做出什么贡献。讨论结束，每位员工都形成各自的行动计划，由车间进行收集整合，然后根据整合来的资料成立一个专项小组来实施。
今年7月，青岛啤酒一间别具一格的培训室—基层培训教室“麦香阁”在青岛啤酒二厂酿造部糖化工段挂牌，正式投入使用。这也是青啤在创建学习型组织方面的一项创举。青啤的这间培训室建在生产基层班组，特别强调实际操作，把常用的备件、零件都摆在了培训室里。把培训室建在生产一线，帮助青岛啤酒在基层建立学习型组织，培养知识型员工，打造企业核心竞争力，更好地应对金融危机。
作为“学习型组织”概念的提出者，彼得·圣吉自己也曾表示，没有人真正理解什么是学习型组织，甚至包括他自己，每个人对学习型组织的描绘只是有限程度的近似。在无限接近学习型组织的过程中，中国企业正在逐渐找到了自己的方向，并开始对其加以创新。 JAC学习型组织的领军人物康易成。
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