2010年年末，腾讯董事长马化腾出人意料地宣布：腾讯将进入为期半年的战略转型筹备期。

　　在开放、分享的原则下，半年后的腾讯将有着“完整而彻底”的转变，最终希望能建立一个安全、开放、透明的“云”，将QQ从纯粹的客户端变成一个可以通过Web、通过手机各种终端来访问的平台，并支持腾讯产业链的合作伙伴所有微创新的服务。

　　对一直被戏称为“一直在模仿，从未被起诉”的“山寨之王”腾讯而言，这是一个前所未有的转变，而这种转变的发生，在很大程度上看，却似乎完全是被逼出来的。

　　自2008年起，腾讯受到了外界越来越多压力。一方面，凭借“一站式在线生活”战略的全面推进，腾讯领跑中国互联网界，并紧随Google、亚马逊之后，成为全球市值第三大的互联网公司；另一方面，腾讯留给公众的印象越来越像一个蛮横的垄断者，阻碍了中国互联网的创新。

　　从“狗日的腾讯”到“艰难的决定”，腾讯的傲慢引发了业界乃至公众越来越多的质疑和不满。与360公司的“3Q大战”，更是“压倒骆驼的最后一根稻草”。

　　面对上百亿市值瞬间灰飞烟灭的现实和公众一浪接一浪的批评，马化腾终于领悟“英雄与枭雄，不过是一线之隔”。腾讯并不是一个孤立存在的企业，在对股东、员工、投资人负责的同时，腾讯更要为用户、社会贡献价值，因为“能力越大，责任越大”。

　　但腾讯主动转向开放分享，并不仅仅是业界潮流、外界压力那么简单，腾讯自身也走到了不堪重负的境地。自2005年正式提出“一站式在线生活”战略之后，腾讯新推出了许多业务，并购了大量中小型公司。腾讯的产品策略之一就是：所有的互联网应用，只要用户量到了一定级别，腾讯就一定要有，别人的产品可以暂时比腾讯做得好，但腾讯绝不会让它不可替代。

　　这让腾讯成为“业界公敌”。早在2006年，腾讯的业务部门就已多达30个以上，管理变成了一个大问题，决策复杂、层级过多、协作性差制约了腾讯的发展。每个方面都需要进行长远布局，但却很难找到合适的人才，也很难让人才真正发挥出来。

　　为此，腾讯于2006年对公司组织架构进行了大刀阔斧的系统性调整，使组织结构与战略布局相适应，收到了良好的效果。但腾讯目前是一个完全封闭式的平台，所有的产品都由其以自主研发、并购等方式提供，产品线的日益庞大已让其不堪重负，转变为开放式平台已是箭在弦上，不得不发。

　　腾讯发展的终极目标是“在线生活”，也就是社交化、社区化，社交网络和微博带来了数据的海量增长，也让流量有了新的表现形式，诞生了新的传播手段和商业模式。在这个大潮兴起的时刻，开放的时间越早，迁移的成本越低。

　　这一点，或许值得那些立志于转型开放分享的企业借鉴和学习。同样，这也决定着青春期的腾讯能否真正长大，最终成为一个真正的世界级企业的关键。一个可类比的例子是微软它曾用IE捆绑打败了网景，但那以后极其注意《反垄断法》对其的约束，并创造了一个自己占据重要位置的独特生态系统。