腾讯的战略转折点已然渐行渐近。在专家看来，虽然目前腾讯的赢利依旧来自于互联网增值业务，但是基于开放平台的新业务前景或许更加可期。

　　“腾讯还没有涉足视频领域，说明这个的商业模式还没有成熟。”刚刚履新的第一视频总编辑杨铄金在一次会议上打趣的说道。这句看似玩笑的话说明了产业界对于腾讯实力的畏惧

　　2010年1月5日，腾讯公司的市值超过400亿美元。而在此4个月前，它就已经不仅是中国最大的互联网企业，更是全球第三大互联网公司。继超越雅虎和eBay之后，在它前面，只剩下了谷歌和亚马逊。如同涌出地面的喷泉，今天腾讯的实力似乎能够帮助它占领每一个领域。

　　什么都有

　　今天的腾讯每一个数字都让人眩晕，更足以激起业界所有人的艳羡，腾讯是中国最赚钱的互联网公司，公司现金储备达到15亿美元；拥有中国本土用户量最大的即时通讯软件，账户数近10亿，超越第二名数倍；作为后期之秀却已经是中国第一流量的门户；在网络游戏市场排名第一，占据超过20%以上的市场份额。甚至于在其他巨头尚未发力的移动互联网领域，腾讯也早已布局完毕，根据《通信产业报》（网）记者获得材料显示，在某些省份，来自于QQ的流量已经占据总流量的一半左右。

　　正因为无与伦比的影响力，资本市场对这只彪悍的企鹅也是极力追捧。在香港，腾讯的股价一度高达每股171.80港元，上市6年间腾讯股价上涨了超过了35倍。要知道，被世界公认为近年来最具创新能力的苹果，其股价增幅才只有腾讯的一半。

　　从最初的即时通讯软件到门户网站，从小游戏平台到网络游戏再到社区游戏，从聊天室、空间、邮箱到相册、音乐、视频，从移动QQ到手机游戏、音乐分享平台，从拍拍、财付通到返利再到团购，这只企鹅几乎涉足了所有互联网服务领域，并大部分获得成功，以至于被称为“全网公敌”。因为在中国互联网发展历史上，腾讯几乎没有缺席过任何一场互联网盛宴。它总是在一开始就亦步亦趋地跟随、然后细致地模仿，然后决绝地超越。比如当初的游戏。

　　以至于有一种声音在业内流传：无论你们现在打得多欢实，等市场培育得差不多了，就该轮到腾讯来收场了。这就是腾讯，一旦时机成熟，它就会毫不留情地划走自己的那块蛋糕，有时它甚至会成为终结者，霸占整个市场。

　　深度与广度

　　“既没有马云那么好的口才，也没有李彦宏那么帅。”马化腾曾经多次自嘲，“大家都是圈地，他们(马云、李彦宏)圈的都是楼，可以直接住。我们圈到的却是荒地，只能从铲沙、挖土开始，建自己的楼。”但是正是即时通讯这一尚未形成商业模式的荒地帮助腾讯实现了前所未有的开疆拓土。

　　很多人说腾讯没有战略，总是在跟着热点移动，进入别人开拓的疆界去收割。而这种现象的成因，显然与腾讯价值观有关。这家企业很少花时间去考虑探索新方向，它习惯以用户角度思考，在一个明确的方向上，尝试做出一个更好的产品；通过自身的优势，不断扩充整个公司的能力。此前易查CEO刘斌在点评腾讯时，使用了系统性创新来描述腾讯，在概念之外，产品本身的系统性优化更加重要。因为在腾讯的头脑里，创新原本就是在产品层面的，而不是在所谓的方向和战略上。

　　这种套路最早体现在2003年12月。当时腾讯在谨慎思考后，选择了当时已被新浪等明确的、未来大有发展潜力的门户模式。其后腾讯利用QQ迷你首页之类的QQ嵌入式产品，以及一环又一环的事件营销，不断将用户的关注点汇聚到腾讯网上。通过充分进行产品共享，后来者腾讯网在短短两三年内，即跻身中国门户网站三甲之列，速度让人咋舌。

目标生态系统

　　对腾讯来说，有了QQ与QQ.com这“一横一纵”，其每一个产品的推出，都让腾讯拥有了更低的试错成本与更高的成功概率，所以腾讯几乎不会错过任何一个被证明了价值的领域。这让腾讯变成了中国一些新兴互联网公司的噩梦。有投资人透露，当他审视一家互联网公司是否值得投资时，通常都会问这样的问题：“如果腾讯也做这个业务，你怎么办？”

　　但是，在成为“全民公敌”的同时，腾讯已经意识到自己越来越庞大的身躯正在让原有的成长模式面临极限。从做产品到搭平台，腾讯要走出其赖以成功的、内向的产品文化，从一家产品型的极客公司变成一个开放的平台型企业，毕竟无论从哪一层面，几乎覆盖100%网民的即时通讯的赢利模式遇到瓶颈。

　　近来腾讯的几大战略举措正凸显了其在两大产品线几乎同时开门迎客，一面是来自于QQ的财付通发布开放平台、收购论坛架构厂商康盛；另一面则是微博挤掉竞争对手，独揽互联网大会。前者目标在于基础设施的“圈地运动”，后者则在于打造开放的媒介平台。

　　一个战略转折点已然渐行渐近。在专家看来，虽然目前腾讯的赢利依旧来自于互联网增值业务，但是基于开放平台的新业务前景或许更加可期。