李燕拿到了购物中心的排他性入驻合作。去年9月份，她加盟的奥飞欢乐世界以唯一儿童娱乐业态，进入到了房山龙湖天街，“他们是很认品牌的”。

对比来得很明显，“你要是把乐迪请来给小朋友过生日，他们的兴奋度是很不一样的”，李燕是室内乐园的从业老兵，有几家自营品牌分布于京城各地，“只是自己的品牌没有那么大的号召力”。

前排为乐迪

乐迪是一辆红色飞机，其是奥飞娱乐出产动画《超级飞侠》的主要角色。

李燕见证了室内乐园的一整个行业周期。从2013年开始，室内乐园以体验业态“引流”渐渐成为了购物中心的标配主力店，而后在短短五年时间内，各路人马争相入市，随即又迅速产能过剩，“当下正是行业洗牌阶段”。

在奥飞娱乐总裁助理罗晓星看来，未来将是一个“无乐园不IP”的市场状况，“这是千载难逢的机会”，奥飞选择在了这个拐点“入市”：包括李燕的加盟店，奥飞在过去一年半时间内开了九家，今年的目标则是十家以上。

今年四月份，在奥飞娱乐一年一度的IP生态变现大会上，一个很难被人察觉的细节：刚刚成立一年半的“室内乐园事业部”更名为了“主题商业事业部”，这也正是罗晓星做的调整，主题嘉年华、主题餐饮、主题活动等纳入其中，“希望原有的室内乐园团队把自己的事业放到一个更高的格局和更广阔的视野来看待”。

室内主题乐园也充当着奥飞直面消费者的“流量入口”，“我们希望其能成为奥飞其他业态的一个‘抓手’”，而在更长久的未来，罗晓星仍希望主题商业将来成为集团的“一极”：同玩具业务一样。

现在而言，室内主题乐园是奥飞的一个小生意，但这并不意味着这是场轻松战争，在乐高、小猪佩奇等国际IP纷纷入场时，这是一场涉及IP品牌能量到现在运营能力的综合较量。压力并不小。

从购物中心标配到“无乐园不IP”

回顾室内主题乐园的行业发展，2013年万达开始探索市内主题乐园被认为是重要起点。2014年9月，东莞第一家万达宝贝王线下乐园开业，此后在马鞍山、烟台等9个三四线城市陆续开店。

这是行业的第一个信号，儿童体验业态开始受到购物中心的欢迎。

“百货业受到电商市场的冲击比较大，需要体验业态进行引流”，李燕告诉娱乐资本论矩阵号河豚文旅（ID:hetunwenlv），她也是较早进入到室内儿童乐园行业中的，拥有梦幻世界和海贝尓两个自营品牌，在北京市场有几家店。

“由于门槛低，几十万就能开一家店”，李燕见证了市场的疯狂阶段，随后市场急转直下，儿童体验业态占有率的提升后，大家便开始进入到了价格战，“不盈利的就只能撤店了”。

传统乐园的另一大挑战来自于其他业态的“时间抢夺”，在奥飞娱乐主题商业事业部总经理魏巍看来，顾客的时间是一定的，购物中心内其他亲子体验、主题街区等都在同乐园抢时间。

奥飞“超级飞侠”室内主题乐园

IP成为了抢夺时间的“核武器”。从2016年开始，市场上已有零星将内容IP植入室内乐园的案例出现，魏巍表示，内容IP的作用显而易见，其自带流量，另外内容型产品可以不断研发和更新，“内容IP可为室内乐园带来竞争壁垒”。

李燕成为了IP尝试者，她的首家奥飞欢乐世界店选定在了龙湖天街，“那是房山那片区域档次最高的一个商场”，奥飞这个品牌让其与购物中心的洽谈更加方便，“他们是很认大品牌的，商场和我们的体验中心的客群也是一致的”。

“开店的设计、装修都是奥飞方面来定，我们来付费”，李燕对河豚文旅（ID:hetunwenlv）表示，除去加盟费，其还需要向奥飞每年交纳一笔管理费，“奥飞方面也在我这派有常驻店长，用以保证品质”。

室内IP主题乐园成为了“不可逆”的行业潮流。行业龙头老大万达宝贝王，2017年就拿到了BBC动画《海底小纵队》授权，随后这一IP登陆了全国170座万达广场，2018年年初，其又将《妈妈咪鸭》带入了部分宝贝王店中。

中国庞大的文旅消费市场也让更多的国际IP品牌进入到这个市场。

乐高室内探索中心已进入上海、北京、沈阳等城市，默林集团北京总经理王锐此前在接受河豚文旅专访时表示，“2019年，乐高室内探索中心会在中国各城市多点铺开”。

此外，还有日本品牌魔力幻想、世嘉室内主题乐园、Hello Kitty都迈入了国内市场，美国国家地理也在沈阳落了一家体验店。

更多的资本进入到室内线下娱乐领域。2018年7月，华人文化拿下了新加坡“出产”的《奇宝萌兵》，计划将这个IP带入到其未来开发的家庭娱乐中心产品中。

有品牌能力的室内乐园也被看中。6月5日，CMC 资本宣布完成对家庭亲子生活品牌奈尔宝家庭中心(NEOBIO)的B轮独家投资，投资金额达上亿元人民币。

华人文化方面认为，线下儿童消费业态正处于上升期，“儿童游乐行业也迎来系统性升级和结构性调整”，奈尔宝计划将在一、二线城市形成 40-50 家门店规模，构建覆盖全国的线下家庭娱乐中心网络。

华人文化投资的奈尔宝家庭中心

目前正处于室内主题乐园的过渡期，“新的IP品牌会进来，老的乐园服务商会退出市场”，魏巍对河豚文旅（ID:hetunwenlv）说道。行业转型事件已经在发生，2018年5月老牌室内乐于品牌悠游堂有近50家门店注销。

下一个周期将是“无乐园不IP”时代，“一万家室内乐园如果一半退出或者迭代了，就会释放很多的市场资源来”，行业给风口，奥飞给IP，魏巍自然感受到了巨大机会和不容有失的压力。

蓄势阶段，节奏对于奥飞很重要

玩具业务一直是奥飞最稳定的收入来源，其模式是将其卖给经销商，经销商再卖给小店，小店再出售给消费者。

室内乐园店的出现，被认为是多了一个抓手，“这是一个直接观察C端客户对奥飞任何服务、产品进行及时反馈的一个平台”，在罗晓星看来，这一业态也有机会成为奥飞其他生意乃至奥飞合作伙伴生意的“导流平台”。

河豚君曾在一个周末对奥飞的广州旗舰店进行了探店。早上十点多，整个三层的儿童业态中，仅有奥飞乐园挤满了人：器械游乐区，孩子在家长的陪同下玩游戏；体验区则是孩子们在里面玩，家长排排坐在旁边看手机。

整个乐园融入了游乐设施、舞台演出、主题场景互动体验等项目，主打亲子娱乐特色。另一方面我们也发现，奥飞玩具也是乐园中的一个主打产品。

这可以理解成早先的校园玩具零售店已经被淘汰了，室内主题乐园用“体验+消费”的模式取代了传统模式。

“奥飞目前核心优势还是在玩具上，所以更多的SKU是玩具为主。仅此是这个阶段的区别而已，它本质上是个衍生品零售店”，在魏巍看来，零售体验区的增加也是抢夺客户时间的方法之一。

奥飞欢乐世界门店目前开发有有四种类型：2000平米的旗舰店（IP矩阵）、1500—2000平米的标准店（IP矩阵）、1000平米以下的迷你店（单IP），以及5000平米以上的嘉年华店。

奥飞欢乐世界的旗舰店“模型”

四种类型各有特色，魏巍表示迷你店独立IP的沉浸式表现力会比旗舰店更高、更充分，嘉年华则是面向户外商业地产的移动文旅产品类型。李燕的店则有些特殊，虽然只有1000平米，但也是一个拥有多个奥飞内容IP的旗舰店，在收入模式上“乐园体验的收入还是更高”。

一年半时间，奥飞在全国落地了九家室内乐园，今年则计划落地十家以上。这并不是一个速率很快的落地节奏。

这是一个相对保守的乐园扩张策略吗？河豚君向魏巍问道，在他看来更准确的词汇是“蓄势”，“奥飞的室内乐园现在还是孵化阶段，在对上下游产业链进行磨合，如果很重的资产砸进去，快速扩张是有风险的”。

李燕则对河豚文旅表示到，这个行业的最大特点是“开店容易，运营难”，第一季度全行业实现盈利的品牌就很少。对于新入场的奥飞而言，在当前孵化阶段，控制好开店节奏对于奥飞而言是很重要的。

另一方面，罗晓星给到室内主题乐园的现阶段目标也很明确—投资回报率，“单店运营，收入的增幅必须高于人流的增幅，无论同比还是环比”，在他看来，这个阶段正是奥飞室内乐园提升运营能力的训练场。

奥飞的室内乐园业态以及其他主题商业业态，除了自营，加盟和联营也将是核心拓展模式。“要有合适的地还会继续开店，就这么简单”，李燕是奥飞北京区域的加盟商，这也是奥飞合作模式的主流，找城市合伙人、区域渠道商一起推动乐园落地。

在区域落地上，华南、华东、西南、华北地区是奥飞的“主战场”，“一、二线城市做深度、三四年城市做广度”，魏巍对河豚文旅（ID:hetunwenlv）表示到。

宝贝王扩张靠的是商业地产的支撑，奥飞则需要同地产公司的合作以“卡位”，例如李燕的店即是同龙湖地产合作，魏巍告诉河豚文旅，龙湖地产每年会有十几个购物中心开业，“不排除他们开一家我们就跟一家”。

事实上需要正视的是，奥飞乐园的“蓄势”策略也决定了当前，“奥飞欢乐世界” 这个乐园IP暂时无法形成足够的影响力，乐园没有足够的密度，就无法形成全民认知的势能。

乐园业务为奥飞的下个阶段“屯弹药”

罗晓星对河豚文旅表示，奥飞选择“亲自下场”做市内乐园也来源于其IP授权业务的积累。

自2008年开始，奥飞就以动漫授权渗透到快消、亲子旅游、文体用品等业态中，这成为奥飞的稳定利润增长点，此前也已经通过授权的方式近距离观察了包括悠游堂在内的众多室内乐园行业先行者。“授权的时候我们就在观察合作伙伴怎么去做这件事”，罗晓星表示道。

在河豚文旅（ID:hetunwenlv）看来，做室内主题乐园是奥飞的一次出击，其中也暗含着“被动”的意味，因为奥飞赖以生存的玩具生意背后的市场发生了巨大的转变。

奥飞室内主题乐园零售区

此前在泛娱乐领域不断进击的奥飞娱乐一直想要撕下“玩具制造商”的标签，但玩具业务一直是奥飞娱乐最重要的收入来源。

一旦玩具业务收入不振，奥飞的业绩便受到极大影响：

2017年奥飞娱乐净利9012.96万元，同比减少81.92%。净利下降主要是公司第四季度上线的潮流玩具业务未达预期，以及影视投资业务亏损导致；

2018年奥飞2018年业绩显示净利润亏损16.13亿元，奥飞娱乐表示因公司玩具业务“陀螺”等项目销售不达预期，以及商誉等资产计提导致。

事实上，奥飞的传统玩具渠道发生着深刻的变化。过去几年全国性的小学校园环境优化工程和全国各地的争创文明城市行动让校边店大幅减少，社区店则面临升级。这是以往奥飞的强势渠道。

另外消费结构也发生着变化，以往玩具可以直接卖给小学生，但现在动画片以及玩具消费对象的年龄层已下沉到学龄前人群，这不得不倒逼奥飞更多关注掌握家庭消费指挥棒的妈妈人群。

奥飞玩具需要新的消费场景，奥飞也需要在新的人流聚集区寻找新的商机—购物中心自然是奥飞必须要去抢占的一个市场渠道，此外学前教育，舞台剧，潮流衍生品等都是奥飞积极布局的To C场景。

例如奥飞控股下的戏胞文化即是将奥飞动画作品改编为舞台剧，直接同消费者做互动；而在儿童教育领域，奥飞称在2019年将从“超级飞侠学英语”项目入手，实现线上线下系列同步，也将打造针对学龄前儿童的系列教育产品。

一定程度上，要理解奥飞在儿童新消费场景的打造上，也必须从奥飞的整体战略调整来看。

过去几年，在泛娱乐领域极具野心的奥飞遭遇了一系列“败仗”，数个难以推进的游戏项目，成绩不佳的海外影视项目，以及在收购后并没有做好运营的漫画平台，其在泛娱乐领域的大举扩张也没有收到实际成效。对此奥飞的应对策略则是“聚焦”，2019年奥飞将重新聚焦儿童和家庭领域。

在魏巍看来，奥飞的战略调整对于乐园业务只有促进作用，“如果集团要想催生新的发展可能，就要做新的业务布局，否则公司再往下一个阶段走的时候，就会存在弹药不足的情况”。

在罗晓星的规划中，乐园业务的价值在于未来，在这一时期的“孵化”任务完成后，接下来的两三年，将是成体系的复制阶段，“到那个阶段，乐园会变成奥飞占比很大的生意，也会是很重要的业态”。

今年四月份举行的奥飞IP生态大会，再次强调聚焦儿童领域

沉浮二十载，以玩具起家的奥飞站上过泛娱乐领域的舞台中心，也曾经历动荡备受质疑，如今其再将航向调回儿童家庭领域，试图加固壁垒。

生意不大的室内主题乐园，但其考验的仍是奥飞娱乐的核心能力，内容IP如何再各种场景中得到并加深受众的喜爱。shopping mall 这个新战场，奥飞娱乐有野心。