又过20年，我们再相会
1998年的春节联欢晚会上，歌手王菲和她的好友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》，歌曲迅速传唱大江南北，此后一整年的时间里，整个中国都舞蹈在这首近乎魔性的旋律之中。
1998年，改革开放20周年，吴晓波在他的《激荡三十年》中，将这一年的主题定为“闯地雷阵”，语出时任总理朱镕基在当年两会答记者问时震惊四座的那句话：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”
朱镕基总理的表态深刻揭示了改革在那一年的复杂和艰难，在邓公南巡6年之后，迅速发展起来的市场经济与旧的经济治理体系发生尖锐的碰撞，于是在那一年，潘宁无奈出走，褚时健锒铛入狱。
在这样一个巨变之年，中国的企业家们有怎样的应变之策、又有怎样的憧憬之思？这些思想对20年后依然拼搏在改革深水区、依然追寻经济治理现代化的我们，无疑是一笔前鉴的财富。
所幸的是，《中国经营报》当年用“与老板对话”的报道形式，真实记录下20年前中国企业家的所思所想，在纪念改革开放40周年的今天，我们相信做这样的回望是有益的，更是必要的。
是为前言。
主持人的话诚商
去年夏天的时候，我去位于广东惠州的香港长城电子集团作客。中午，长城电子的朋友拉我到一家酒店用餐，这家酒店位于同在惠州的TCL总部附近。朋友开玩笑地说：“在这附近吃饭，如果你说自己是TCL的人，就可以签单赊账；即使你一分钱也没有，在惠州也不会饿死。”闻听此言，当时感觉TCL是惠州的“庄主”。
广东《南风窗》杂志的主编秦朔先生数次向我建议：“你可以访访TCL的李东生，他很有内容。”我注意到，在秦朔先生的笔下，李东生被描绘成一名“诚商”：没有长虹倪润峰那种咄咄逼人的锐利，没有海尔张瑞敏常常语惊四座的哲思，他更像平平静静的一潭水，温温和和的一阵风，一个诚信待人的商人。
李东生是中国恢复高考制度之后最早受益的那批年轻人之一。这批人有知识、有阅历、懂技术，目前在各行各业都担纲着重要的角色。在中国彩电行业，流传着一个佳话：康佳集团老总陈伟荣与TCL的李东生及创维集团老总黄宏生同为当时华南工学院的八二届毕业生，目前他们的彩电行业的排名分列二、三、四位，此“南国三杰”在彩电业划出一道亮丽的风景线。
十几年前，李东生从学校出来，自己联系工作去了广东惠州，从一名技术员开始做起，直至今天成为年产值过百亿元的集团公司总裁。李东生做事一贯小心谨慎，他说：“我不是个失败后起来的企业家。”
李东生为人宽容，虽然他自己工作后的历程一帆风顺，但他还是能够善待别人的失败的。中国许多大企业在事业做大了之后，往往免不了都会遭遇用人危机，给企业带来巨大的损失。然而，在TCL集团，李东生觉得最为宽心的便是从来没有发生过一件职员携款潜逃事件。李东生说：“我允许失败，失败没有什么，可以重头再来。”可能也正是李东生的这种宽容作风，TCL的人员状况极其稳定，这种情况处在广东十分罕见。
温文尔雅、宽以待人的李东生也有“窜火”的时候。彩电大战近来硝烟弥漫，李东生作为行业巨头，公开评价长虹垄断彩管一事极受关注。对此，在我对李东生进行访谈时，他表示：“实在是因为忍不住，觉得有话要说”。
与李东生的访谈是轻松的，他坦率而真诚。平常我们可能见过各种各样的开具给国有企业的药方，许多国有企业经常怨天怨地，但李东生没有。这里，我们向大家推荐TCL集团和李东生，或许，从李东生的谈话中，你可以从中探寻出TCL集团作为一家成功的国企的点滴思路。
公开评价长虹是利是弊
主持人：国内有的媒体曾称你为“诚商”，但是最近你又在媒体上直言不讳地谈了许多有关长虹垄断彩管一事的看法，你认为如此公开地评价一个同行对你来说有什么利弊吗？
李东生：我认为企业之间相互抨击总是不好，但这件事我也是考虑了很久以后才决定这样做的。
1996年长虹率先执起降价大旗时，TCL是唯一不反对的。当时很多人表示反对，要求政府干预。但我们认为长虹是企业行为，从价格上来说当时确实也有比较大的降价空间，所以我们不仅不反对，而且第一个跟进。
其实那时我们也准备降价，但我们准备是在8月份行动。没料到长虹3月突然行动，让大家感到措手不及。
倪润峰这次垄断彩管一事之所以遭到大家的批评，是因为他们把这件事炒得过火，不像是在做市场，不像一种正常的企业行为，有点江湖作风。一些媒体上的报道也跟着“煽风点火”，起标题为《倪老大重拳出击》实在让人感到不正常，不可接受。
其实话说回来，倪润峰这一招确实很聪明，他能够想到控制上游资源这在中国应是第一次。如果你们以后写文章这就是一个典型的案例。
在长虹垄断彩管一事之前，我们也曾得到消息说长虹正在截断上游资源。但我们没有想到长虹能够垄断这么大的数量也没有想到长虹有这么大的实力。等我们发现了，长虹垄断彩管一事已既成事实了。
我们认为，长虹不是靠自己竞争力的提高而是靠打击对手来提升自己这一点思路不对。
主持人：那么你认为这次长虹的胜率有多少？
李东生：如果严格按经济规律走的话，他能够成功。但这个市场是开放的，这就很难说。长虹在媒体上发布消息说“软的怕硬的，硬的怕横的，横的怕不要命的”，当时我正准备去欧洲开辟市场，听到这话以后立即决定不走了，觉得有话要说。
进口彩管作用不大
主持人：TCL近期拿到了信息产业部允许10万支进口彩管的批文，你认为这些彩管能够缓解你们的彩管紧张的状况吗？
李东生：拿到这个批文后，我对信息产业部的人讲这些彩管对我的作用不太大，因为即使现在我拿到了这批彩管，等生产出来成品彩电也要到春节以后了，这样我就错过了春节前旺销的季节。
主持人：长虹曾放言如果信息产业部在进口彩管一事上“开口子”，他就要“放水”。其言下之意就是降价，你如何看待这件事？
李东生：长虹现在也只有降价这一招。他这么说无疑是为他降价寻找一个借口。
主持人：现在，长虹一方面称自己不会轻易降价，一方面又隐言自己有300元的降价空间。市场上到处都有彩电将随时降价的传言，前不久你们也发布消息说，根据你们的监测，长虹已经变相降价并正在出售部分彩管。如果价格大战再度打响，你们是什么态度？
李东生：我们不希望这样做。长虹降价对整个行业不利。
彩管大战未了品牌跟进风又起
主持人：在彩电消费方面，近来农村市场增长很快。1998年农村市场的彩电消费量已经占到彩电消费总量的50%以上。长虹垄断彩管一事也有基于扩大农村市场的考虑，它所垄断的也主要是主打农村市场的21英寸的彩管。从近来彩电企业电视广告的播出上我们也不难看出，这场大战的帷幕已经拉开。长虹在继“红太阳一族”之后，又推出了“红双喜”，并将“福、禄、寿、喜”这4个颇受我国农民喜爱的字全部注册，以期副品牌名称上也实行垄断。在此之后，我们又看到一些明显属于搭车跟风而又名称雷同的“创意”，如创维的“富临门”、康佳的“福临门”、厦华的“福满堂”、海信的“喜临门”等等，长虹对此十分恼火。但你们TCL却依然只使用一贯使用的“TCL王牌”，是不是你们并不想立即进入农村市场或是另有他图？
李东生：在品牌的技巧方面，长虹做得比我们早。就品牌跟踪的问题，一个产品如果试图和别人的产品相比，产品的定位被别人给打下去，未必是一件好事。产品与产品之间是有差别的，在名称上也要有区分。但总体来说名称不必分担太多，老百姓的记忆力也有限。
有时我们自己在这里考虑，土气一点的似乎更符合农家兄弟的口味，实际也不一定。我认为“TCL王牌”的形象很好，农民对“王牌彩电”不应该有排斥心理。在开发农村市场方面我们认为应该在产品的性能上更下功夫。我们在彩电的电压方面，推出了电压在90伏~220伏均可放心观看的彩电。在销售手断上针对彩电这种大件商品不利于运输的特点，我们采用增开“幸福快车”送货下乡的方式。现在很多农家兄弟对我们的“幸福快车”都很熟悉。我们下一步在农村市场上如果要推出符合农家兄弟的品牌，“幸福快车”这几个字应在选择之列。
避开用人危机
主持人：彩电生产技术在中国比较成熟，中国的彩电企业之间的竞争，在某种程度上是软件方面的竞争，比如在用人方面、领导人的素质和企业的机制、文化方面等等。据说创维在此问题上就曾出过用人危机，创维电视的销售公司原总经理曾率50人集体哗变投入到另一彩电生产企业的麾下。你与创维电视的老总黄宏生以及康佳集团的老总陈伟荣是同学，在体制上你是国有企业，创维是私企，康佳是合资企业。按寻常人们的看法你们的体制是最不灵活的，你又是怎样处理诸如用人方面的种种问题的？
李东生：我们在用人上还没有发生过任何问题，这点我是非常骄傲的。我们企业在市场经营中，是有失败的，但是到现在为止还没有发生任何一件分公司人员的“哗变”事件。
曾经有好几个经理被我们撤职后，还不愿意走。他表示正职不能干了还可以干一般的管理工作。这种情况不是一两个，是好几个。我们许多管理人员即使是生意做赔了，给公司造成了损失，也仍然是那种没有往自己兜里放钱的。总之是不愿意走。表示当副职，或是当个业务员都可以就是不走。
我们的做法是撤职不开除，只要你愿意留下来，始终会有适合你的岗位。现在的重庆分公司经理，当时他在岳阳经营部当经理的时候，由于违规操作给撤职了，安排了一个下一级的职务干了一年，后来重庆公司重组，他跟着干，干了一个第一。原来重庆一年才做几千万的，现在回款率在全公司名列第一。
国有企业未必没有优势
主持人：作为一个国有企业你认为你们的优势在哪里？
李东生：国有企业能最大限度地利用社会资源，国有企业能优先得到社会资源。现在有些国有企业老是说“我负债很重，背一个大包袱。”但是资金借给你时，你可没这么说。国家或社会的资金借给你不是让你负债。问题是你得把这个企业的生产力转化成商品往外交易。你不能说国家借钱给你错了。国有企业的问题就是管理的问题。
国有企业为什么有的可以做好？从现象上看，从总裁到一般员工都是打工的，但有的就有一套非常好的管理，有一套很科学的制度。退一步说，就是鼓励竞争、鼓励创新的制度。像这些特点，我觉得应是一个现代企业所具有的。这些我们是通过和外商合作，在外商这些成功的企业中逐渐学到的，我们正把这个优势发挥。
以前，有些人看见我说：“李总管得很好，就像外企一样。”开始我很高兴，后来想一想，我又不高兴。我说，为什么外资厂是这样，我们国有企业就应该是那样？学外资管理要学精髓。通俗一点讲，一个人干一件事，把这件事当做自己的事来干，你就会干的更好一些。十五大开过之后，我们在这方面做的步伐在加快。十五大之前，我偷偷地把员工的利益和企业的利益联系在一块。我销售公司49%的股份都是员工的，你说这个比例数是不是不能说小。这样我们就把国有企业优势发挥出来了。
主持人：您个人持股怎么样？
李东生：我持股比例不大，绝对值不小。为了避免麻烦，在此还是不要谈这个问题。
同窗之间沟通不够
主持人：在长虹垄断彩管一事上，我曾问过你是否会考虑与你的同学执掌康佳帅印的陈伟荣及执掌创维帅印的黄宏生联手组成一个“同盟军”共同对抗长虹，但你表示不会。近来我看见康佳在你的厂门口立了一个大大的康佳广告，像是示威。而在此之前，据说你也在康佳的门口竖了一块大大的TCL彩电的广告牌。这是怎么回事？是不是你们同学间彼此沟通不够？
李东生：沟通不够可能会有些，我们大家都很忙。虽然私下的关系仍很好，但面对面的机会还是不多的。
我当时想在深圳竖一块我们的广告并没有想在康佳附近找，可正好附近就有，离康佳300米远。当时做这块广告的时候我没太过问，事后我知道了就觉得离康佳太近，于是不想在那做彩电的广告，做电脑或做别的产品都可以。但这话讲了没多久，他就在我的门口竖了一个大的广告牌。我的广告牌是正规的，很漂亮。他呢，在我的临时的违章建筑上竖一个，堵着我的门口，这很气人。正好，那时各地销售公司的经理都回来了，我就召集大家去看一看那牌子，我说“这是我们的对手，大家需加倍努力。”
后来我也想明白了，放在那里也好，可以激励我们的斗志。我还想：陈总，请别拿走这块广告，我可以付广告费。当然这只是一句玩笑了。
其实如果他不这样做的话，我那广告牌早就换了，我会换了不做彩电，做其他产品。在康佳门口做我们的广告，那并不是我的本意，也不是我们广告公司经理的本意。
主持人：你在用人方面是准许失败的，这样的管理经验跟个人的经历有没有关系？或者说你原来是否曾有某种失败？
李东生：我到企业这么多年，应该说很大的失败没有。因我这个人做事比较谨慎，胆子比较小，所以注定不会有大的失败。但好几次我都在失败的边缘，后来虽然挽回了，但这东西伴有一定的偶然性，不能说你就不会有失败。大的失败我没有，小的失败我总会有的。总的来说我不是一个失败后再崛起的企业家。
应在技术跟进时切入新领域
主持人：TCL以通讯产品起家，进入彩电领域的时间虽然较晚，但目前却稳居前三甲。1998年TCL又进入电脑领域，1999年你们又切入手机市场。每次你们开发新产品进入市场是在什么条件下进入的？你又是怎么判断一个产品的市场的？
李东生：彩电现在倒过来看实际上也不是很简单。当时彩电市场供求是饱和的。理论上讲是产品供给大于需求量。但大屏幕彩电这块，它的需求量和产量是不平衡的，而且未来这个不平衡会更大。八十到九十年代初引进的生产线基本上是要更换的，我们财团基本上也正是按照这个判断进行计划的，包括我们后来的技术改造。但是国家认为我们的消费者短期内不可能购买大屏幕彩电，而当时国家也是按照这样判断来做整个彩电工业的规划的。在1992年21英寸彩电是市场的主打产品，当时在国内能做25英寸以上彩电的厂家不多。我们就抓住这个机会介入。你不能看总量，要看市场需求，我们定位就是TCL大屏幕彩电。这个档次当时我们调查市场的结果是80%左右都是进口品牌。25英寸以上价格非常贵，所以我们做，我们做会比进口的便宜得多。所以我们就选择了这个产品生产设备需更新的时候介入。
其实产品介入有几个机会。一个是新技术突破的时候。另外是产品升级换代的时候。这样成功的机会比较大。
电脑是另一种情况，它是一种高速成长的产品。对于这样一个新产品，虽然现在有人先做，但今后这个市场总的来讲绝对不是现在（包括联想在内的这些同类企业）产量所能满足的。它是一个高速成长的市场。大家在同一起跑线上，他们像老大哥一样跑在前面了，但真正跑得远的并不多，我们加把劲可以一圈、二圈、三圈地就赶上去了。另外企业竞赛可说是一个永无止境的马拉松，在距离差得不是很远的时候，从长远来看就不算是什么差距，你可大胆去做。
主持人：当时，你进入彩电市场的时候，国内彩电技术比较成熟，你对国内电脑技术的判断上也是这样吗？
李东生：我认为国内电脑的生产技术也是比较成熟的，PC这块技术已经很成熟。从某种意义上讲，做PC比做电视机还强。这方面是谁把握市场的点比较好，谁受伤害的程度就低。
当时我们介入彩电的时候，它主要是一种新的市场的形成和老的生产能力不平衡的问题，是打了这样一个时间差。
成熟产品洋人不敌国手
主持人：记得当初许多人在解释家电企业为什么要进入电脑市场时，说电脑真正的“战役”还没打起来。你认为是这样吗？在今后的竞争中，国内的电脑生产企业在与国外的企业竞争中会处于什么位置？
李东生：我个人认为未来3～5年，国产品牌PC机一定会占绝对优势。外国品牌的PC机会逐步地被国产品牌所替代。在这个领域，国外企业不是国内企业的对手，但他们在更前方的位置。现在PC机赚不到钱，在这个领域对他来说是非常不划算的，他会非常快地转到其他领域去。所以中国企业应知道未来3～5年，中国将会成为电脑出口大国。这一点完全有可能。现在一些先进国家的电脑就是中国生产的。
介入手机也是看到手机市场目前在高速发展。我觉得手机会很快从一个所谓高科技产品概念变为一个消费品概念。买一部手机会像你家里买一台电话机一样。在制造方面的优势中国随后会显示出来。它和电脑有点相似，但过程可能会比电脑慢一点，因它有它的特殊性。它的技术配件比电脑要多，设计会变化无穷这一块前期投资会很大。我认为中国企业目前还不行，但它的方向趋势也会像电视机或电脑那样占据市场优势。
主持人：中国企业和外国企业比，有什么优势？竞争力在哪里？
李东生：一个是市场的优势，首先我们是在中国市场。国内企业会建立自己的网络，而且会做得很到位。这点国外企业是很难做到的。第二是企业管理的优势。对于企业文化的塑造和企业精神的培养，外国企业不会像中国企业做得那么到位。例如：一个日式企业，或是一个美式企业，总经理3年、5年换一个，他连中国话都没有听懂，他如何了解中国文化，如何了解中国人在想什么？更别说了解他们的雇员在想什么，他是无法保证做到位的。他只能靠非常透明的、科学的、有效的体系去管理。到目前来说国内的企业也许还不能被认为有优势，但如果中国企业掌握了这些东西，再加上我们企业文化的塑造，企业精神的培养，我们一定能超过他。
我再举一个简单的例子，也许能帮助说明这个问题。外资企业中高层管理干部跳槽率是很高的，这是普遍的现象。没有哪一个外资大老板敢拍胸脯说“我的人员很好，很稳定。”没人敢这么说他也不敢说。但国内企业可以，我们TCL的人员真的很稳定，没有问题，没有人要调走。为什么？就是因为我们能把这种企业化精神在企业中建立起来。这就是我们在管理上的一种优势。
还有一点是成本控制。这也是我们的优势。国外企业虽说把生产厂搬来了，但他那一套制造系统还在国外。他整体管理的制造费用不可能比我们低，一定比我们高。所以成本上我们永远比他占有优势。这三点加起来在中国市场的大部分产品里，他不可能垄断这些技术产品。可以说中国企业应该能战胜外国企业。我们也一直努力向这个目标去做，证明中国企业不比外国企业差。
