闪光语录

“互联网+时代，消费者关心的不是商品在哪个网店买的或实体店买的，消费者更在意谁给他的东西又好又便宜。然而能够做到商品持续又好又便宜，关键在于企业供应链能否支撑。”——王俊洲

企业亮点

无论是在“黑色星期伍”还是“618电商大促”，国美将平板电视和iPhone手机均做到了整个行业的最低价。同时，在所有的商业业态中，国美是唯一连续三年实现同店增长的零售企业（顾客增多，成交率上升）。

北京霄云路鹏润大厦，从早上8：30起，国美电器员工开始向着写字楼的各个方向涌动。

“80后”是这个群体的主力，作为一家正在转型的传统零售商，鹏润大厦里弥漫着这个互联网时代的特征，梦想、情怀以及对未来目标的执念和坚守。

正如国美电器总裁王俊洲所言：“国美未来的梦很美。”“60后”的王俊洲，正在和新老一代国美人一道，在一个互联网变革的时代里重塑国美的商业精神和价值模式。在一个旧模式被打破，新秩序还未建立的时代里，如何在激烈的新旧思维碰撞中再造一个”商业帝国”的辉煌？总裁王俊洲给出了国美的答案。

利润飘红

零售业核心基础未变

“零售业的核心基础没有被动摇。”王俊洲在接受采访时表示，零售业的本质仍然是商家和用户之间的买卖关系，只是双方的沟通方式发生了变化。

根据2015年一季度国美财报显示：国美营收同比增长8.3%，毛利润率为18.2%，获得2.93亿的经营利润。营收和利润增长的同时，国美的各项成本支出继续下降。财报显示，在低成本高效率供应链的驱动下，总费用率同比下降约0.2个百分点，至16.2%。

账面上的利好最终要传导到用户的价值利益链上，打通了这条路径，国美就牢牢攥紧了商业帝国中的“黄金权杖”。

于是，无论是在“黑色星期伍”还是“618电商大促”，国美将平板电视和iPhone手机均做到了整个行业的最低价。同时，在所有的商业业态中，国美是唯一连续三年实现同店增长的零售企业（顾客增多，成交率上升）。

这表明一个事实：网店和地面店中，其形式并不能决定顾客的喜好和归属，最终的判断因素是谁赋予顾客的价值越高，顾客就倾向去哪里选购。

借助大数据的分析和供应链的优化，国美通过改变与供应商的采购模式，实现了消费需求和产品采购的精确匹配，联动O2M战略，实现了最大限度的全向“引流”。在自身造血功能完备的同时，最大限度地向顾客提供“价值养分”，确保夯实零售业的核心基础。

全员互联网

“全零售”业态让门庭若市

当传统行业都在向互联网学习的时候，互联网大鳄已然在线下悄然布局。

比照国美来看，目前国美电器全国超过1600家门店，加上去年实施的O2M全渠道战略，国美实际上已构筑出一个全渠道、全零售的零售生态。

但王俊洲的着眼点并不是当下的一城一池，在他看来，无论何种战略，其着眼点仍是顾客的购物体验。

王俊洲认为，传统产业和互联网是一个相互学习和渗透的过程，最终的目的是给顾客提供一个围绕商品、服务、沟通和社区的消费生态，在这个生态中，传统的商业模式必须要和互联网的沟通方式相互结合才能释放出持续的“化学反应”。

为此，国美今年正式推出了“全员微店”计划，预计在全国开设10万个微店，帮助国美扩大了在社交媒体上的商业版图。

这样，从地面店、网上店、购物中心店、超市店到微店，顾客在任何一个角落都可以触摸到国美，并享受国美的线上线下一致的购物体验和统一配送的物流体系。

线上获得了新流量的同时，线下并没有成为负担，而是为两者的整合带来了新的增值空间。未来，1600多家门店将是国美开展O2O的前沿阵地，突破10亿人次流量或可期待。

试水“店中店”

供应链输出“弯道超车”

当其他线上互联网企业正在以点带面地开拓线下店面时，国美正在依托自己的线下优势悄然布局供应链服务。在北京物美，上海华联等购物中心购买电器、数码类商品时，很多顾客可能不知道，这些商品的所有销售、配送、安装、售后等环节都是由国美电器在后台提供的。这就是国美正在试水的“供应链服务”。

对于国美这种专业的传统零售商而言，在互联网+时代的转型过程中，线下资源不仅是流量的入口，而且还具备为其他商业合作伙伴提供供应链服务的功能，在自己的全零售闭环形成之后，再通过供应链的输入勾连到其他商业业态，确保国美与顾客接触面的巨幅延伸。

王俊洲表示，通过全零售战略的纵向生态闭环设计已经初见成效，在底层界面，通过供应链的服务为国美赢得了横向的拓展空间，为后续的“快速发展”提供充足的想象空间。

所有这一切，都是国美基于最基本的商业价值法则做出的判断并加以有序推进。可以看出，与电商的破坏性创新相比，国美电器在经历了一轮市场洗礼后，已经重新找到了属于自己的价值归属，再造一个“商业帝国”将成为互联网+时代下国美电器的新梦想。