电商领域向来是家家弹药充足，个个蓄势待发，一个节日、一封邮件都足以成为一场电商战的导火索。1月28日，国美在线官微曝光一张即将在内部战略会议上使用的“军令状”道具，让市场又嗅到了一丝火药味。

据内部人士透露，国美在线将再次自上而下凝聚战斗力，在战略会议上，所有高管都要签下“军令状”。去年是价格连续高于京东三次，高管就得离任，今年则是白纸黑字签下“军令状”。

以高管们的职务卡住价格底线，逼对手就范，这种几近肉搏的战术已足够血腥，但也直接促进了国美在线2014的增长。

根据国美发布的2014年Q3财报显示，其电商总交易额同比增长100.8%;独立访客同比增长104.1%;移动端交易额占比提升至17.2%。

然而，高速增长的2014年背后，是国美在线距离其直接敌人京东依然有一大段的距离，至少从第三方数据的排名上中间还隔着两位。

所以，可以想象的是，在今天白纸黑字签下的“军令状”内容上除了必须完成的“营销指标”、“满意度”等内容，追赶京东将是最主要的旋律，在经过2014年的蓄势之后，2015年将成为国美在线能否完成董事长牟贵先于去年8月提出的“冲刺前三”目标的重要一年，其所谓的“军令状”内容也必然与此有关。

而国美在线冲刺前三的底气来自哪里，要知道的是，逆水行舟，不进则退，现在的电商格局其实已经几乎定调，每爬升一个排名所要面对的都是同等级竞争对手的死磕。

2014蓄力2015冲刺

2014年阿里、京东的上市让电商行业备受瞩目，经过两年与线下的整合和基础的搭建，2014年国美在线也正式进入高速发展期，开始频频发力。2014年初，国美将线上与线下门店进行了整合，京东、天猫都在积极下乡之时，在基层渠道盘踞多年的国美可谓是得天时地利，供应链和渠道优势都得到加强，因此进入2014年，从418、618到83男人节，国美在线毫无顾忌地大肆引入了价格战。

从国美前三季度的业绩数据可以看出，其净利润同期增长超过70%，，其中，前三季度电子商务总交易额也同比增长超70%。尤其是在第三季度，天猫交易市场份额从50.6%扩张到57.3%，就连京东比之第二季度都下降了2.1%，国美在线却借助供应链上的成本优势和418、618等节日营销实现了增长。

进入第四季度，国美在线的营销题目则明显更具针对性。双十一期间，国美在线打出了“贵就陪”的旗号，国美在线承诺已经成功购买国美在线商品的消费者，如果发现价格比京东贵，可获300元的赔偿。

这种近身肉搏战术，早在8月份国美在线就针对京东商城用过，当时国美电器总裁王俊洲向集团高管发出邮件，国美线上线下价格全面低于京东，国美在线董事长牟贵先随后补充，发现内部哪个体系价格连续三次高于京东的，负责人直接卷铺盖走人。

这种拿承诺保障低价的战术成就了国美在线“价格屠夫”的名号，国美在线屡屡借此在价格战中先行占领制高点。

转攻电商当然不能仅靠线下采购规模带来的价格优势，以及促销海报中的文案来吸引眼球，物流团队的打造，以及消费者购物体验等脏活累活都是如今后进电商需要考虑的问题。圣诞促销期间，国美在线又升级了大家电的一日三达服务，其“计时达”服务可在24小时内可送货上门，如逾期不到，则赔付消费者100元。

价格、物流、服务、营销，电商的竞争绕不开这几道门槛，之前的国美在线空有庞大的线下门店以及强大的供应链优势，在转型互联网化的路上走的不够坚决。国美一直是一艘巨舰，巨舰不易沉没，但相对掉转方向也很困难，但好在国美用2014年全年，掉转了这艘巨舰的方向。

组织创新能否加速转型?

企业业绩增长，业务线条增多，首先面临考验的一般不会是销售渠道，而是内部管理的执行力和效率问题。

因此，传闻中国美在线内部战略会上的组织创新也一度引起关注。据说，国美在线董事长牟贵先进一步明确了“快速行动、协作创新、人人都是CEO”的企业文化，并增加了“说到做到”的要求，采用倒金字塔结构，要求高管为员工服务，牟贵先还将自己的角色定位为国美在线最大的服务者，要创造一个全新的国美在线。

国美在线2015年将在业务版块和项目版块将组建很多几个人的小微团队，组织、预算、授权直接对高层负责，利用蜂巢效应，加强横向交流而不是纵向汇报，发挥其主观创新性。对积极创新的团队和个人，将建立完善的激励机制。

2014年8月份，国美电器总裁王俊洲要求将原来由一级分公司管理的75个二级分公司独立为自主经营分公司，将每一个分部变成一个小微型创业团队，实现组织结构的扁平化。

国美在线内部战略会上的动作可以说与集团的整体步调一致，但同时也一定有顺应自身发展的考虑。

去年年底，国美在线董事长牟贵先提出了2015年的1+5战略规划，首先是要加大针对大型家电的物流布局，将线上订单做到全部由各地分仓就近发货，这是其延续垂直业务优势的必备之举，同时五大战略还包括了渠道继续下沉、社交加店面、互联网金融以及整合家装、智能家居等资源提供立体体验的“国美家”项目。以现有的国美在线针对去年电商打造的管理团队来说，显然未必能完全适应接下来的业务推进。

同时其基于互联网平台的采购、物流、仓储等IT系统的运作成熟，也在无形中缩减了以前因信息传递需要而设置的层级，国美在去年砍掉了不少二三级代理商，争取价格成本和运营效率，而国美在线组建小微团队，减少沟通冗余与之道理相同，在互联网营销运作中，要想大步赶上，必然要保证效率第一，并能够发挥每个员工的创新特性和参与热情。

社会化媒体泛滥、信息爆炸的时代，企业营销和活动都不是难事，只有夺人眼球的事件营销才能够收货实效，践行真低价则增强了用户黏性，国美在线2014年做足营销，收获成绩之后，及时进行组织创新和企业文化变革，为下一步的战略规划铺路搭桥，这都为其从传统企业向互联网转型过程中增加了不少获胜筹码。