第二章  得渠道者得天下 

    渠道，一直是困扰厂商的问题。

　　以手机业为例，当前渠道一个明显的特点是，诸侯并起，原有的层级分销体系被破坏得千疮百孔。渠道的扁平化发展使终端在产业链中的地位越来越突出，曾经主导中国手机渠道的层级代理制已经不再是市场主流了。原有模式随着手机厂商库存的增加和产品毛利率的不断降低，日益不足以支撑国内手机厂商正常、快速的发展。对于手机厂商来说，谁能尽量地减少中间环节，谁就能将更大的销售利润握在手中，获取更大的话语权。

　　渠道，谁处理好它谁就拥有了全世界。“得渠道者得天下”，似乎很多人并不明白，我们一起来看……

　　      1.渠道频变 各方经受考验；　 　2.痛心：别让渠道太受伤；

　　　　3.原罪：渴望渠道原动力；　　　4.危机：水能载舟亦能覆舟；

　　　　5.重视：渠道的力量是无穷的；　6.大器终成：得渠道者得天下。

1.渠道频变 各方经受考验

台商渠道之变

    就整体而言，台系厂商（来自我国台湾的企业）可谓是渠道扁平化的先知先觉者——五六年前，许多台系厂商就就开始压缩渠道环节，有的甚至实行了直接向末端经销商供货的策略。可最近两年，在渠道扁平化日渐成熟的市场环境下，一些台系厂商却逆流而动，开始重新设立总代理或区域代理。作为一个日益壮大的商家群体，台系厂商渠道的演变历程，颇值得玩味。

    先知先觉

    由于来祖国大陆开展业务的时间先后不同、产品类型不同，对台系厂商渠道的发展阶段，记者很难进行统一的概括，但这并不意味着完全没有规律可寻。

    就整体而言，比起IBM、惠普、三星、东芝等国际品牌来，台系厂商可谓是渠道扁平化的先知先觉者。宏、明基、伦飞都是渠道扁平化比较早的实践者。1998年，Acer就取消了台式电脑总代理，对渠道进行彻底地扁平化改造，即直接向经销商供货；随后明基、伦飞也相继完成了渠道扁平化工作，明基的力度尤大，成效也很显著；联宝的渠道则自一开始就是扁平化的。

    记者认为，台系厂商之所以在渠道扁平化方面走在前面有如下几个原因：

    其一，吃过总代理或分销商的亏。Acer是典型。1996年，联想发动“万元奔腾”战役，台式电脑市场格局风云突变，Acer台式电脑的销量出现了比较大的下滑。由于与台式电脑渠道的重合度比较大，Acer笔记本电脑业务也深受其累，最终酿成了“渠道叛乱”。到了1997年末、1998年初，4、5家Acer分销商相继绝尘而去，Acer渠道一度瘫痪，市场份额随之下滑。Acer总结经验，认为自己的“内伤”是对分销商过分依赖，将产品甩给分销商、放手由分销商发展经销商是当时Acer的主要渠道策略，市场推广和返点奖励等支持措施基本被截留在分销商手中。结果是经销商被牢牢地掌控在分销商手中，Acer与经销商的接触非常少。一旦分销商拂袖而去，经销商肯定跟着“亲人”走，Acer自然会“落单”。在哗变的分销商中，既有嫌“卖Acer产品不赚钱”、“Acer的各种市场支持不到位”的，亦有抱着钻政策空子“捞一票就跑”的投机心理的——像当时的大多数厂商一样，Acer向代理商提供3个月到半年不等的账期，个别分销商将Acer的货提走卖光后，非但不还钱，反而把到手的现金投入到其他生意中。由于那时整个市场的法制化程度不高，“倒账”之风颇为盛行，Acer为此至少损失了上百万美元。

    伦飞也吃过总代理的亏。伦飞在上个世纪中叶是祖国大陆笔记本电脑市场上的悍将之一。可据伦飞内部人讲，伦飞在自有品牌业务上并没挣到太多的钱，“钱都让总代理挣了”。双方的合作并不愉快，伦飞不得不将其砍掉。

    其二，自我意识的影响。有一种理念台系厂商非常推崇。这种理念可以概括为：“与IBM比起来，我们有本土化的优势；与联想比起来，我们有国际化的优势。”这种理念直到现在在一些厂商身上仍然存在着。它让台系厂商觉得没有必要像IBM那样特别倚重当地的代理商，他们自己完全可以“玩转”渠道，联想能做到的，他们也能做到，甚至能做得更好，因为他们有国际化经验。于是，总代理便成了多余之人。

    其三，市场规模较小。上个世纪90年代中后期，区域市场尚末完全启动，主战场仍是一、二级市场，厂商只要招些兵马，就可以“捂得过来”。

    其四，强势代理难觅。上个世纪90年代中后期，IT市场仍处于产品导向的阶段，强势代理也刚刚完成资本积累，资源有限。好钢要用在刀刃上，全力做国际一线品牌对那时的强势代理是自然而然的事。神州数码原先的口号是“非前三不做”，即只做市场占有率前三名的品牌。除了配件外，台系厂商多为二线品牌，不是强势代理商的首选；而配件市场的秩序又没有保证，水货多，价格乱，且利润不如整机产品，强势代理大都不愿做。

    逆流而动

    值得注意的是，最近两年，在渠道扁平化日渐成熟的市场环境下，一些台系厂商却逆流而动，开始重新设立总代理或区域代理。

    华硕笔记本电脑是发轫者。2002年底、2003年初，华硕认识到其以往笔记本电脑城市代理制（基本上是从主板经销商转型过来的，华硕直接管理他们）的局限性，开始构建总代理加城市代理的笔记本电脑渠道体系，总代理是国内最大的分销商神州数码。为了支持神州数码，今年初，华硕还特意成立了一个叫产品中心渠道部的部门，该部门的全部职责就是协助神州数码把华硕笔记本电脑卖好。目前，神州数码的销量已经占华硕笔记本电脑的销量的3～4成。华硕与神州数码均希望到明年一季度，这一比例能被提升到五成以上。

    华硕与神州数码的合作取得了明显的成效。去年，华硕笔记本电脑在祖国大陆市场取得了长足的进步，一举成为强势品牌。今年，华硕笔记本电脑仍旧保持了高速增长的态势，有望进入前5名。

    不知是不是受到华硕的影响，明基最近也采取得相似的行动。最近半年来，明基分别与佳杰科技和大恒签署了投影机总代理协议，与佳都电子签署了显示器、鼠键总代理协议。由于刚刚开始运作，明基与佳杰等的合作成效目前还看不出来。

    比起华硕、明基，Acer的变化现得有些突兀，成效却是“立竿见影”的。去年11月，Acer宣布在祖国大陆市场全面实行扁平化渠道策略——取消笔记本电脑总代理和分销商，由Acer在各地的18个分公司向末端经销商直接供货，Acer称其为“直接经销模式”。该举措主要针对的是笔记本电脑业务，因为早在1998年，Acer台式电脑渠道就已经实现了“直接经销模式”。Acer希望藉“直接经销模式”在2004年重新进入笔记本电脑市场三强之列。

    Acer此举让许多业内人士觉得不可思议。三四年前，Acer在祖国大陆的老对手伦飞也对渠道动过类似的手术，狂建分公司，由分公司直接向末端经销商供货。当时，伦飞的分公司数量一度达到过21家——甚至建到了乌鲁木齐、拉萨，乌鲁木齐的编制是6个人，拉萨是7个人。结果是销量萎缩、成本膨胀，伦飞笔记本电脑非但没有重振雄风，反而在泥沼中越陷越深，直至元老葛三民重返北京伦飞，才多少有些起色。号称“伦飞杀手”的Acer中国区总经理林显郎对此不可能毫不知晓。

    当然，Acer这么做也有其道理：一是Acer在欧州实行这种模式非常成功；二是Acer的实力比伦飞强得多。葛三民当初想加大对自有品牌业务的投入，冲入前五名，可伦飞总部拿不出那么多钱，只好不了了之。Acer已经连续多个季度盈利，有能力进行大规模的市场投入。在宣布推出“直接经销模式”的同时，Acer就表示，2004年将增加宣传广告费1倍，2005年再增加一倍；三是现在扁平化的市场条件确实比三四年前更成熟了。

    既便有上述种种有利条件，且为此做了充足的准备——在这之前，Acer已将分公司的数量从当初的7家增加到18家——可仍事与愿违。“直接经销模式”的确在短短几个月内为Acer吸引来450多家经销商，但大都是一些实力不济的小经销商。“他们没有资金进货，每家只能进两三台的货，做不了标案，零售能力也一般。”Acer笔记本电脑产品经理陈琮说。一位中关村的经销商说得更加“血乎”：“当时，情况糟得不能再糟了！销量直线下滑！如果不是紧急从欧洲市场引入一款畅销机型，以低于成本2000元的价格‘托盘’，崩盘随时可能发生。”显然，这话里有一些添油加醋的成份，但其基本信息“Acer笔记本电脑业务今年初曾经历过一次危机”却是“真真的”。

    面对危局，Acer不得不改弦更张，再次对祖国大陆渠道进行全面改造，实行区域代理制，即在一个地区（基本上是以省为单位）只设两三家分销商，全国共46家。这些分销商都是当地最大的经销商。

    陈琮对Acer笔记本电脑几近崩盘之说不以为然，他说一季度销量同比还是增加了，不过他承认改为区域代理制后，Acer笔记本电脑的销量增长得更快了，“8月销量是三、四月的2倍”。

    虽然不像去年底进行的那次变革那么高调，但今年三四月进行的这次渠道变革的力度却一点也不逊色：不光是把笔记本电脑渠道改为了区域代理制，连台式电脑渠道也被“重铸”，一起变为了区域代理制。

    特别值得注意的是，Acer一反常态，开始与大分销商合作。这意味着Acer将放弃多年来一直坚持的“无为而治”、对所有同级代理商一视同仁、不给倾斜政策的做法。

    据陈琮介绍，目前，Acer已与紫光达成了合作协议，紫光成为Acer台式机上海总代理；与神州数码的合作则正在洽谈中。虽然陈琮说设立全国性总代理的可能性不大，可同时他又说：“我们会采用差异化的渠道政策和多元化的渠道管理手段来发展渠道，比如包销制。只要对方有销售能力，且把Acer的产品放在一个比较重要的位置上，我们就重点支持它。”

    相互需要

    台系厂商逆扁平化之流而动、设立总代理或区域总代理是国内IT市场最近变化的反映。

    其一，大分销商从产品导向转变为客户导向。

    随着市场环境的变化与自身实力的增强，大分销商正在从产品导向转变为客户导向，希望代理更多的产品，而台系厂商的产品是比较好的选择。显然，设立总代理不是厂商有意愿就能行的，大分销商愿意“接盘”也是不可缺少的前提。国内的大分销商一般都是做美日知名厂商起家的，因为当时美日知名厂商的产品大都是高端产品，利润空间大，品牌知名度高，好卖，台系厂商产品大都是中端产品，在各方面都不如人家，大分销商与厂商之间有个门当户对的问题，在产品导向情况下，自然不会拿台系厂商当回事。现在，台系厂商与美日系厂商的上述差距已经越来越小了。就利润空间而言，美日系厂商已无明显优势。比如，据笔记本电脑渠道反映，今年最能挣到钱的产品是华硕笔记本电脑，美系品牌在DELL的拉动下，反到没什么利润空间了，其中某知名品牌由于死磕DELL，虽然市场占有率增长很快，但大多数渠道都没挣到钱。另外，随着单机利润空间的下降，大分销商也必须走规模化之路，靠规模优势才能维系增长。在这种情况下，加之用户的日益成熟，大分销商也不得不改变经营理念，变产品导向为客户导向，不再讲门当户对了，因为他们已经没有多少国际一线品牌留下了——比如，英迈国际代理的产品多达27万种，有许多小品牌产品。而不同客户需要不同产品，高中低端都有市场，台系厂商的产品自有其价值。

    其二，市场环境越来越规范，大分销优势越来越突出。

    佳都电子副总经理李劲松对此有细致的分析：“台系厂商开始与大分销商合作的原因是：近几年，市场环境发生了变化，区域色彩在销售中的作用在减弱，区域分销商（城市代理商）影响力也随之减弱。以前市场的区域特征非常明显，感性成分特别多，人际关系在销售中起到关键作用；而大分销商在系统化管理、物流反应速度、资金实力以及市场推广方面的优势得以进一步加强。由于市场竞争越来越激烈，随着业务规模的扩大，厂商需要一种更为安全而高效的运作方式。另外，覆盖面宽也是大分销商的优势之一。城市代理覆盖面比较窄，一个地区可能有四五家有实力做区域总代理的分销商，他们彼此是竞争关系，一两家做了，其他家也就不愿做了。大分销商则可以同时做好几家。”李劲松还认为市场规范也调动了大分销商的“积极性”，比如DIY市场，以前由于水货太多，鱼目混杂，大分销商不愿也不敢涉足，现在这一情况已有所改变，大分销商便愿意进入了。

    其三，区域市场与行业市场的重要性日渐显现。

    对华硕笔记本电脑来说，神州数码的价值主要体现在其对区域和行业市场的拓展能力上。华硕方面不只一次表示，华硕笔记本电脑在一级城市的渠道力量比较强，但在二、三级城市，在行业市场上，仍需上台阶。而这两个市场目前正处于高速发展状态，是笔记本电脑厂商的必争之地。神州数码有现成适合华硕笔记本电脑走的渠道，包括其原有的笔记本电脑、投影机渠道等，与神州数码合作会对华硕笔记本电脑开拓二、三级城市和行业市场起到非常大的促进作用。实际效果印证了这一点。一年多来，华硕笔记本电脑渠道数量迅速增加。据神州数码统计，从2002年底开始尝试性地代理华硕笔记本电脑至今，其开发的华硕笔记本电脑渠道已达248家，其中一级城市73家，二、三级城市175家，包括拉萨。李劲松也认为，在做行业客户时，资质、资金很更要，大分销商在这方面有优势。另外，大分销商在做标案时还有“捆绑销售”的优势。

    其四，大分销商在集约化经营方面有了长足的进步，具有了综合成本优势。

    这是根本原因。在商言商，厂商决定采用什么渠道模式的最终标准是投入产出比的大小，即成本最小化——这里所谓的成本，既包括实际发生的成本，也包括机会成本（一家厂商不自己做渠道，很可能是因为它把资源投在其他方面会获得更好的收益）。扁平化可能会降低成本，设立总代理同样可能会降低成本，两者并不矛盾。

    率先推出总代制加城代制的优派亚太区总经理林中庸在一次采访中谈到优派显示器全国总代理佳都电子的作用时说：“他们必须自己进行扁平化，同时增加产品的种类，使渠道更加复合化，只有这样，他们才能把成本降低来，降到比厂商自己扁平化的成本更低的水平，否则双方就失去了合作的基础。”

    林中庸的意思很清楚，渠道扁平化，厂商可以搞，大分销商也可以搞，谁的成本低，谁就有优势。厂商的优势是单一产品毛利率高，劣势是产品种类少；大分销商的优势是产品种类多，劣势是单一产品的毛利率低；高毛利率可以取得高收益，产品种类多则可以摊薄综合成本（包括产品成本和渠道管理及运作成本）。换言之，只要大分销商自己的扁平化做得好，是可以把综合成本降得比厂商更低的。而目前，国内大分销也正在朝这个方向努力，这从他们的分支机构的数量即可看出。相对而言，与台系厂商比起来，在分支机构的数量上（见附表），大分销商还是有一定优势的。

    这一点也能体现在经销商身上。“经销商跟大分销商做生意比跟厂商或城市代理好处是，大分销产品种类多，进货时可以一站式购物，这样比分别从不同的上游进货可以得到更多的支持，包括返点、账期、市场活动等。”这是神州数码用来吸引经销商的基本“话术”。

    防止冲突

    从上面的表述可以看出，最近一两年，一些台系厂商设立总代理的目的是要建立起多元化的渠道体系——既包括渠道结构的多元化，也包括渠道管理政策与手段的多元化——以便更好地发展业务。

    多元化的渠道体系应该是台系厂商渠道发展的主流趋势。当然，这一结论并不能加诸全体，比如D-Link的渠道，就颇给人特立独行、反其道而行之的感觉（具体内容见附文）。

    多元化就难免冲突。如何防止冲突，是厂商、大分销商必须面对的问题。“尽管有产品的区隔，冲突仍在所难免，它需要厂商的渠道管理者有更高的操盘能力。”李劲松说。

    不光明基及其原有渠道与佳都电子之间有冲突，华硕及其原有渠道与神州数码之间也有冲突。比如有经销商反映，如果从神州数码进货，当需要送修或需要换机时，由于要先送到神州数码那里，再送到华硕那里，往往时间过长，有时会超过价保的期限（一般为15天）。对此，华硕电脑中国业务事业群渠道部经理许建霖表示，“今年，华硕成立渠道部就是要解决此类问题。以后，神州数码的华硕笔记本电脑渠道如有送修或换机需求，便可以直接将机器送到华硕那里。”

    显然，建立多元化的渠道需要厂商操更多的心，使用更多的管理手段。

迪比特斥5亿元购回手机 手机厂商群起渠道革命

    迪比特忍着剧痛进行了全面的渠道革命。前些时候，迪比特执行副总裁彭新淼宣布，为了保住销售业绩，公司已经取消区域代理商，并用近5亿元的现金代价从经销商中购回几十万台手机，改由各省分公司直供各经销商。

    但迪比特并不是手机厂商渠道变革第一个，早在去年，诺基亚就对其渠道实施改革，并借此坐上了中国手机的“老大”位置。而摩托罗拉、康佳、NEC等手机厂商也不甘落后，纷纷对销售渠道实施“手术”。这一切都发生在手机市场将面临着重新洗牌的大背景下，谁也不愿意渠道拖后腿，而往往渠道就是决定手机厂商未来生存的一个极为重要的因素。

    近5亿元购回手机

    迪比特在中国的销售制度原本使用区域代理商，但从5月起，公司就取消区域代理商，改由大霸各省分公司直供各经销商，并动用5个亿的现金去回购经销商手中的手机。这正是彭新淼口中的新的渠道模式———FD（fullfillmentdistributor）的营销模式。

    8月10日下午，迪比特执行副总裁彭新淼依然不改自信的本色，“此次大调整是迪比特主动改革，并不是自废武功”。然而彭也承认，自四月份以来进行的渠道变革让迪比特很受伤，最直接的反应是连续3个月的销量大幅下滑。

    手机巨头已先行一步

    迪比特并不是手机厂商渠道变革的独行侠，也不是开路先锋。

    早在去年上半年，诺基亚就在一些省市中实施“FD”，开始了全面的渠道变革；摩托罗拉在经过了近半年的静默期之后，全面进行了机构调整，其新任总裁任伟光向记者表示，调整中最大的动作之一就是对原有渠道的改革，放权到省级甚至更底层的市场是主要的思路；而一向步伐稳健的NEC，在重组中国的合资企业之后，全力打造自己的零售销售渠道，而康佳更是在去年不遗余力的改造其渠道。一场围绕着渠道改革的集体变脸行动正在全面拉开。

    几乎所有的手机厂商渠道变革的主要思路是使得渠道更加扁平化，最终将改善通路效率以及得到有效的成本控制。手机厂商渠道变脸的直接后果是业绩的稳步提升。一直宣称在中国市场第二的诺基亚，今年上半年就是开始公开表示，已经获得了中国市场的第一。诺基亚移动电话部的有关人士直言，这样的结果得益于渠道的改革。同样，康佳在实行千县千店计划和新的渠道政策之后，今年上半年的月销量已经拉升到了80万台，势头很猛。

    对于竞争对手们渠道变革后良好的业绩表现，彭新淼直言，想通过此次的渠道大调整，把每月的销售量稳定在100万台，突破以往六七十万台而停滞不前的瓶颈。更大的野心是力争到今年年底做到国内市场第一，虽然这个口号已经几度更迭，从去年年底到今年五一。

2.痛心：别让渠道太受伤；

　　 对于上游供应商，企业可以通过大批量来压缩价格，对于渠道而言，我们却不能太过刻薄，在产品同质化越来越严重的今天，渠道是品牌的根本。