全球化的今天，李东生带TCL走全球化之路。李东生认为走全球化道路是TCL产业成长的必由之路，全球化的发展是必然趋势。李东生表示TCL集团的全球化还处在攻坚阶段，TCL已经进入了全球主要区域市场，而且在各市场的布局相对均衡，特别是在局部市场做到了相对领先。
经过3年的梳理，TCL获得了一个比较清晰的全球化管理架构。而令其全球化业务更加巩固的是，这3年里还建立了完善的风险管控体系。除了日常的订单评审、合同管理、财务审核流程等管控体系以外，一旦业务发生异常，将自动激活“非常规业务流程”，由法务、财务等相关部门组织会审，从更多维度分析和判断该异常情况的实际内涵，从而支撑最终的管理决策。
无论是管理架构还是流程抑或是管控体系，TCL全球化业务都已进入有条不紊的状态之中。这是让李东生感到踏实的一方面，他在交谈中目光笃定地说：“再往前走，我们比较有把握，不会出现早期那样的亏损。”另一方面，现在的李东生或许还应该感到兴奋，因为经过10年的全球化征战，TCL多多少少获得了对一些主要市场区域文化的深度了解。3个有意思的现象：负责波兰业务的主管，会讲三门语言，意大利语、法语、波兰语；负责阿拉伯市场的主管改名为“阿布·穆罕默德”；外派越南的多位中国员工，在越南落地生根，组织家庭，在企业的国际化过程中，实现了个人的“本地化”。
对一个全球化的公司来说，了解当地文化及跨文化整合能力，或许才是最重要的。正是因为有了前面8年的市场开拓，越南分公司的王成才能很快找到解决市场竞争的办法。“越南消费特点是不理性的，喜欢名牌；40岁以下的人口数量占了60%-70%，而且95%的人识字，所以他们很容易接受新事物；越南人还喜欢红色。”虽然受日、韩企业拉低价格，和当地企业抢占农村市场的双重夹击，但王成还是发现了市场机会。
在做了这些了解之后，王成决定转型：提升高端产品比例，价格甚至提到了和三星一样高；与此同时，开始全面进入城市连锁专卖店，这些专卖店也从拒绝变成了TCL战略合作伙伴。2009年10月份，TCL便与越南大型连锁家电销售企业堤岸(CaoPhong)电子公司签署了总价值1000万美元的2010年度销售合作协议。2009年TCL越南销售额3000多万美元，预期明年增长30%。
王成说，“如果没有先前对越南农村市场的开拓经验，以及对当地经销商渠道和市场需求的了解，那么TCL进入城市也就没有基础。”也正是因为对当地市场的了解，2009年初，TCL果断地重组了墨西哥和印度分公司，另一方面对面临困境的澳洲分公司进行调整并加强支持和管控，全年来看，澳洲分公司已经扭亏为盈。整体新兴市场业务2009年成功抵御了金融危机的风险，取得大幅度的改善并步入良性循环，为明年的加速发展打下坚实的基础。
李东生在总结这段全球化历程时，说他收获了4种能力：管理能力，也就是建立了一个清晰的管理架构；系统能力，即一个可以协调全球资源的流程；品牌销售和渠道的能力，这是10年对市场精耕细作的结果；产品技术能力，虽然TCL在彩电产业转型的过程中起步稍晚，但它和索尼、三星一样是全球化企业，拥有完善成熟的产品研发体系，在后期发力过程中会游刃有余。
下个10年全球化，几乎是中国家电企业实现高增长的必走之路。目前来看，中国主要家电制造企业都有了全球化的意识，他们正走在递进的3个阶段：第一阶段是OEM代工；第二阶段是品牌代理，即通过区域合作伙伴，或设立办事处，了解当地市场需求、产品结构以及渠道状况；第三个阶段是品牌自营，在战略性市场建立海外分公司，建立终端营销网络，打造自主品牌。
选择并购方式的TCL先走了一步，并已经进入了各主要市场区域，即第三阶段。以美国区域为例，TCL与沃尔玛等超市已经是战略合作伙伴，在沃尔玛超市全年都能看到TCL旗下的RCA品牌电视。
在产品、品牌、人才上与跨国公司的差距，都将是TCL全球化下一步要解决的问题。李东生对TCL全球化的下一个10年，有着清晰的认识，“大的战略不会改变，按照既定的4个业务中心，展开全球化发展，巩固现有优势”，但策略会有所不同，接下来TCL将变防御为进攻，抢占市场份额。预计2010年会有大的销售收入增长，而未来TCL的海外收入势必超过国内市场收入。
TCL李东生先生采访回答：
问：2009年是TCL集团全球化的第10个年头，作为TCL的掌舵人，你如何评价TCL全球化目前所处的阶段？
李东生：应该说目前TCL集团的全球化还处在攻坚阶段，我们已经进入了包括欧洲、北美和新兴市场在内的主要区域市场，而且在各市场的布局相对均衡，特别是在局部市场做到了相对领先。在主要海外市场的竞争能力在逐步提升，虽然金融危机让我们海外业绩改善的步伐有所放缓，但是从今年来看，我们海外业绩在逐季度提升，其中第三季度海外销售已经出现了13%的同比增长。
问：在我们的记忆中，每当TCL发展势头迅猛时，你都会做出重大战略决定，比如1999年走向越南，2004年大手笔收购，2008年的模组厂，以及11月份决定投资100亿元建液晶面板。这些事情都让人有种出其不意的感觉，有人说你骨子里有股“赌”的气质，是这样吗？
李东生：从企业长远发展的考虑，当年走全球化道路是我们产业成长的必由之路，我觉得早走还是比晚走好。至于产业链的垂直整合，我认为不在这方面做投入，企业就很难立足。比如这次启动8.5代线液晶面板项目，从我们自身来讲有必然的理由。全球彩电市场正在重新洗牌，有一个趋势已经很明显，谁拥有液晶面板，谁的市场份额就爬得快。你看，全球前5名液晶品牌都有面板的生产。同时，切入面板产业，也是从中央政府到地方政府各方达成的共识。既然已经有了这些判断，我觉得“该出手时就应出手”。我不太喜欢“躲”，要站出来承担责任。
问：很多人在提到TCL全球化时，都是褒贬不一的，因为毕竟经历过2005和2006年两年的巨额亏损，而且到目前来看，TCL集团的总营收也没有实现跨越式增长。你是否后悔走全球化这条路？
李东生：我从未后悔这个决定。因为我们现在还没有倒下，还在往前走。说真话，TCL如果不往“外”走的话，我们都没有现在这些机会。过去几年遭受了挫折、损失了利润，但是经过这几年的历练，我们把风险和机会，都已看得更清楚了。再往前走，我们比较有把握，不会出现早期那样大的亏损。可以说，我们已经有了一个很好的竞争地位，未来再跑，我相信会比中国其他同行跑得更快。
我一直坚信，未来企业的发展必须拥有全球化的业务，无论是从规模还是从技术能力、工业能力上来讲，比你局限于单一市场都更加有优势，这是必然的。所以，早一点全球化，未来发展空间会更大，我到今天都是这样认为的。但全球化的方式有很多种，不一定都要学TCL。并购的机会和风险很大，中间不确定因素也比较大。在大并购前，要做分析。
问：10年之后，你是否实现了当初心目中的全球化蓝图？能否谈谈你个人的心路历程？
李东生：全球化蓝图，实现了一部分。全球化，通俗地讲，就是将自己的业务扩张到全球主要地区。从战略上讲，我们做到了，TCL已经扩张到全球主要区域市场。但在竞争力上，没有达到要求。从时间上来看，比预期要长。我当初预期3年。现在还在僵持，全球化业务的拓展处于攻坚阶段。
企业全球化的发展不是一蹴而就的，需要做好长期战略的准备。经过这10年全球化的发展过程，我深刻地认识到，企业全球化的发展是“持久战”，企业策略需要有“战略防御——战略相持——战略反攻”的发展阶段，也是必然要经历的发展过程，只是每个阶段所处时间的长短，根据大的市场环境、产业政策等因素会有所不同。但企业必须做好长远发展的准备，同时具有坚定的全球化发展的历史使命感与决心。
问：在你看来，与三星等跨国消费电子巨头相比，目前TCL全球化运营中最大的短板在哪里？
李东生：从我的观察来看，与他们相比我们最大的差距依然是人的能力。三星、索尼在中国的高管都拥有着丰富的全球化运营经验，很多都在欧美市场摸爬滚打了多年，而TCL目前真正的全球化时间只有5年多，显然这在人才积累和全球化运营能力上是不足的，TCL需要更多的时间来推进全球化。
问：对于TCL全球化的下一个10年，你有着怎样的预期？
李东生：我们的全球化业务分新兴市场、欧洲市场和美国市场，从现在的表现来看，新兴市场的成长要快一些，而受经济危机的冲击，欧美市场差一些。但下一个10年，我们希望，在巩固现有优势的基础上，欧洲、北美和新兴市场都获得均衡的发展，海外销售收入超过国内收入，TCL能够成为一个真正的跨国企业(2005年TCL集团的海外收入曾超过50%)。既定的战略没有变，但每年的策略会有所不同。
