2014年2月25日，TCL集团在深圳发布了其未来五年的转型战略规划，TCL集团董事长李东生表示，此次转型是要使公司从传统制造企业向互联网方向战略转变。加上此次转型，TCL集团30多年历史上共发生过三次转型。另外两次分别是发生在1997年的产权改革、以及国际化后陷入谷底后的重生。在每一个转型的路口，李东生总能带领TCL化险为夷。在外界看来，李东生是为数不多的优秀中国企业家，这些企业家的高明之处在于：在战略方面，有很强的制度规划能力，能够系统的思考问题，并能够带领企业不断地重塑价值观。

 　　体制改革：

 　　不走捷径，找最困难、最安全的路

 　　1997年是中国企业改革年，这一年，经济格局发生了重大的变化，很多知名的中国企业都渴望通过改制让企业摆脱束缚，积极筹备改制，这其中包括、联想、红塔集团等等，在改制过程中，很多企业家因为触动了“底线”而退出了企业管理的舞台，但TCL的改制却被称为是最阳光、最成功的个案。李东生认为，要改制首先要取得当地政府的认可。凭借多年来TCL一直是惠州缴税最多、经济贡献最大的企业，李东生积极说服惠州政府选TCL作为企业改革的试点，同时，他也意识到，仅仅依靠政府的默许，并不能从体制上形成保障，TCL的改革必须受到法律契约的保护，才能从制度上保障企业和企业家的合法权益。1997年，TCL与惠州市政府签订《TCL集团公司国有资产授权经营试点奖惩责任书》。这份责任书后来被著名经济学家周其仁称为“面向未来的契约”。

 　　在产权改制过程中，地方政府的支持和李东生“大智若愚”的智慧成为改制成功的重要保证。当时，“奖惩责任书”要求作为承担企业授权经营责任主体的李东生个人承担转制风险，并要求李东生先行支付50万元保证金。为了筹集保证金，李东生甚至卖掉了自己和父母的房子。在李东生看来“有些规定可能不尽合理，但在那个时候你必须要遵守，去争论合不合理，合不合规则是没有意义的。”

 　　在制定改制方案时，为了不碰“红线”，李东生提出了“动增量，不动存量资产”的方案。增量资产一方面不涉及国有资产流失问题，另一方面用增量资产分配更有利于激发企业活力，调动员工积极性。2001年底，TCL结束了为期五年的授权经营，李东生也顺利拿回了质押的房产证。更重要的是，TCL的股份结构由国有控股变为国有占58%，管理层和员工持股会占据42%的新结构，其中李东生持股比例为10.02%。至此，李东生和他的同事们开始成为TCL的主人。

 　　这次转制过程中，李东生以其隐忍谨慎的智慧成为国企转型的典范。

 　　鹰之重生：

 　　定位TCL的新价值观和管理模式

 　　TCL在国际化征途中的经历，已不能简单地用“荣辱”或“成败”来形容。在那些年里，李东生的个人声誉从顶峰跌倒了低谷。国际化的受挫，让《福布斯》(中文版)把他列为2006年度“中国上市公司最差CEO”，在这一过程中，李东生从自信、速胜到几乎崩溃。

 　　2004年到2007年，TCL在国际化的征程中摸爬滚打，而在此所遭遇的一切困难，都是“空前”的。TCL团队经历了炼狱般的煎熬，在欧洲遭遇了前所未有的困境，多名元老级管理人员请辞。在国内市场上，TCL开始从“手机之王”的宝座摔下，不得不出售T CL国际电工以套现自救。在彩电市场上，产业的重大转折点上出现了决定性的失误，导致相当长时间的被动。

 　　痛定思痛，2006年6月14日，李东生在内忧外患下写下了T CL 30年管理历史上著名的《鹰的重生》，并开始重新定位企业的价值观和管理模式：

 　　从温情管理到制度化生存

 　　《鹰的重生》在T CL内部发表之前，李东生曾收到了一份评价其人格能力的报告。其中很重要的一条测评结果是“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。作为领导者，李东生很长时间以来的做法是“胸怀第一、规矩第二”。由于 TCL脱胎于国企，在引进职业经理人之前，大量占据要位的都是创业元老。而李东生又是一个非常感性的人，这导致了T CL国际化过程中，李东生对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让其身居高位，这令 TCL公司变得非常复杂，最终导致TCL每次转型都雷声大雨点小，难以落到实处。

 　　当决意打造“另一个”T CL的时候，李东生决定改变自己的职业性格，逼迫自己从“感性人”变为“理性人”。并重新定义了T CL的企业精神、文化，以及团队建设方案。在企业精神和文化方面， TCL从过去依靠“速度、效率、成本控制”的单一追求发展速度转变为“系统战”，即通过体制保证，系统规划问题，变得更加沉稳，不再为眼前的得失所迷惑。

 　　团队建设方面，T CL创立了领导力开发学院，并启动了“鹰系工程”。“鹰”之系列工程包括4个层次，即“雄鹰工程”、“精鹰工程”、“飞鹰工程”和“雏鹰工程”，是T CL面向高、中、初级员工推出的系统人才培养工程。

 　　管理再造：TCL全景管理钻石模型

 　　在李东生看来，T CL国际化遇到的困难表面上千姿百态，但根上还是经营和管理问题。经营层面上的难题有两个：一是不确定性已经成为企业现在以及未来面对外部环境时的一种常态;二是企业内部经营的复杂性也在逐步增加。管理层面上同样存在两个难题：一是企业整体性被分裂;二是企业内部的因果链不清晰。为了解决这些难题，李东生的管理团队创造性地提出了“全景管理模型”(如下图)，即通过全景思维为企业提供全面的整体解决方案。

 　　通过对各要素的打分，TCL用这个模型很清晰的解释了其在国内市场的高速增长和在国际化过程中所遭遇的挫折。这个模型为TCL今后找到问题的具体解决方案提供了依据。至此，TCL找到了一种系统性的思考和结构性的思维的模式，并让企业坚强的一路走下去。

 　　“学习三星”：用战略驱动迎接下一个30年挑战

 　　2011年9月28日，TCL成立30周年纪念活动上，李东生说道：“从发展来看，人最大的恐惧在于不知道不知道什么，企业最大的风险在于不知道想成为什么。TCL发展到今天的规模，各级干部必须要时刻具备危机意识。我们要重新梳理我们的战略，清晰定义我们的发展能力。要依靠战略驱动迎接下一个30年的挑战”。

 　　公布 TCL集团“未来五年转型战略”时，李东生依旧表示，“三星未来仍是借鉴对象”。三星一直是李东生膜拜的榜样，也一直是T CL的老师。2011年9月29日，TCL新30年的第一天，李东生就飞到了韩国，去三星学习经验。在李东生看来，TCL和三星有着相近的发展战略。三星的成功，可以用全产业链、速度效率、学习、开放创新、国际化、品牌定位以及销售体系、跨产业融合这些词汇来形容，而这些词汇也正是今日TCL的特色。

 　　在李东生看来，这些词汇都指向一个愿景，即 “数字化消费潮流”。李东生将TCL“未来五年战略转型”定义为“传统家电企业向互联网转型”，并提出了“双+”战略，即“智能+互联网”与“产品+服务”。此次新战略以互联网思维全面构建了TCL集团的转型和新商业模式，重新定义了TCL集团以用户为中心的新价值观。“双+”战略将为TCL带来产品技术与经营以及商业模式方面的彻底革新。在互联网思维的带动下，李东生又在继续打造“另一个”全新的TCL。