自2012年9月开始，现年56岁的朱小黄的职业生涯进入新的一站，作为中信银行(601998,股吧)行长，如何带领这家中型股份制银行步入快车道是其面临的新挑战。

 　　他所接手的中信银行，资产近3万亿元，境内外网点达800多家，年净利润突破300亿元。但是中国经济持续高增长带动银行业高速发展的日子过去了，此时的中信银行依托中信集团带来的“奶酪”也所剩无几。

 　　用一位业内人士的话说，除了具有大企业市场的相对优势外，中信银行仍然缺乏定型的市场特征，其零售品牌不如招商银行(600036,股吧)、同业品牌不如兴业银行(601166,股吧)、小企业品牌不如民生银行(600016,股吧)、低端市场不如城商行、境外市场涉足尚浅、信息技术水平亦显落后迹象。

 　　“中信银行正处在一个承前启后的重要发展阶段，经济结构调整和经济增长方式转变，以及中信银行经营规模和其25年积累的基础，都决定了中信银行必须重新思考新的战略方向、战略定位和发展举措。”朱小黄于11月7日、12日在接受本报记者3个多小时的独家采访中，详解未来几年中信银行战略发展的重点。“说实话，看了朱小黄列的新战略的量化目标，我们有些担心未来能不能达到这些目标。他可能低估了困难，有些太乐观。我们对中信银行的机关文化、国企文化很失望，感觉已成顽疾，积重难返，这样的文化很难成功。朱小黄时代领导中信，一定要靠文化，如果没有大家一起做事的文化，我们对中信的改变没有信心。”一位在中信银行工作多年的分行负责人说。

 　　对于朱小黄来说，留给他变革中信银行的时间并不多，他必须分秒必争。

 　　诊断中信银行

 　　经济观察报：您到中信银行工作已经有两三个月了，听说您去了很多分行，和很多部门老总、分行行长甚至其他股份制银行的高管进行了交流，您眼中的中信银行是什么样的？存在什么问题？

 　　朱小黄：中信银行作为一家老牌股份制商业银行，已经有了25年的发展，具有一定规模和盈利能力，应该说在过去复杂的市场环境中，抓住了成长机遇，取得较快发展，这些都不容易。但也存在许多差距和不足，还存在一些突出问题。一是大家埋头做市场，缺乏战略方向和目标。要知道没有目标、没有信念的企业就像一个迷路的人，他可以往前走，但没有未来。找好自己的战略定位和未来发展目标是中小银行都面临的问题，不然发展到一定程度，会后劲不足，而过去积累的问题也会渐渐暴露，新的市场开发能力和利润增长点会难找。第二个是缺乏信念，这是一个企业文化的问题，员工被利益激励所左右，其实也缺乏归属感，有信念就是干事业，缺乏信念就是干一份工作。其实股份制银行市场化的人才流动也是正常的，但是大家被利益所牵引而没有理想和信念支撑的话，不容易形成凝聚力。没有差异的激励，看似稳定，压力不大，其实是大锅饭。这种单纯靠利益激励的模式，在一定阶段是管用的，但时间长了，效能就会递减。因此要同时推行信念加绩效的激励模式。三是基础管理不够扎实。埋头苦干，使劲跟着市场走，顾不得左右前后。发展很快，也很粗放，实际上没有时间来整理，看看自己资源配置的方式、管理模式、盈利模式、信息的控制、授权体系、内控建设，有没有跟上业务发展的进程，可能以前还行，但现在越来越显露基础的薄弱，比如IT系统建设、内控体系建设、考核体系的敏感度、风险管理体制等等。

 　　经济观察报：您如何看待中信银行在三季度计提了很多拨备？您是认为原来的业绩有水分吗？未来您会有什么新动作？

 　　朱小黄：确实追加计提了一部分拨备。我们去年300多亿的利润，听起来还可以，但是有两个欠账因素。一是收入成本比只有27%，这么大的银行这么低的收入成本比，说明在战略性的投资上有欠账，没有战略性的投资何谈发展，没有发展哪里会有未来。第二拨备明显不到位，拨贷比只有1.6%左右，和监管要求的2.5%还有很大的差距，这说明还没有处理好当前与长远的关系。尤其在经济缓行、下行的时期，拨备应该逐步补足，明年或者后年提到2.5%，这样我们就比较踏实了。有很多地方不良资产率很低，但真实性如何还需经得住考验，也要有拨备的预提。未来我们要增加战略性投资，为长远做打算。2011年股份制商业银行平均成本收入比为34.5%，连国有大型银行平均也达到了31.7%，中信确实是太低了，2013年中信的成本收入比在35%左右才比较合理。中信的公司业务确实比较强，但是也有结构性的问题，整个公司业务收入占比达到85%，比如广州分行，90%都是公司业务，其中70%到80%是中长期贷款，中长贷款它定价上不去，还占用了大量经济资本。像我们这样的中小银行，盲目地跟着大银行去垒大户会失去自身的市场定位。

 　　建立一个强大的总行

 　　经济观察报：市场上流传中信银行是一家分行强大、总行弱势的银行，甚至中信银行分行长和分行部门总经理的任免都是由中信集团决定的，而分行长进京，通常是向集团而不是总行汇报工作，您觉得总分行的这种关系正常吗？

 　　朱小黄：调研中我发现，下级各分行还办有自己的报纸和杂志，一级法人应该有统一的品牌，这些东西都显陈旧和粗放。我把这些报纸杂志出版都叫停了。如果连文化都不能统一，系统还如何统一，队伍和方向还如何一致？因此，当然应该建立起一个强大的总行，建立起科学的治理结构。当然，一个强大的总行是指一个能力强大而不是权力强大的总行，总行各部门要在市场规划、政策指导、信息共享、牵头营销、技术支撑、产品创新、资源配置、人员培训等方面发挥引领作用，要从目前较为粗放的管理模式转向系统管理、直接经营、服务支持和后台处理。同时，要调整优化全行的组织架构，科学界定前中后台、总分支行及附属机构的职能，形成条块结合的矩阵式结构。

 　　经济观察报：未来您将如何处理好中信银行和它的大股东中信集团的关系，如何进一步完善中信银行的公司治理结构？

 　　朱小黄：中信银行另外一个重大病症正是没有完备和完整的银行人格。一个完整的上市公司，它的公司治理结构应该有董事会、监事会和管理层。总分行的授权应该很完整，跨国合作等都应该很清晰地由银行自己来完成，如果一级分行的行长和部门总经理的任免都由大股东决定，银行又如何管理风险呢？当然，体制内的关系要遵守，但是市场层面、银行运行层面、大股东和上市公司关系的层面上来说，大股东对银行的经营期望应通过公司治理结构来实现。中信银行现在没有独立的域名、独立的电话银行、独立的出国签证渠道，所以说法人人格并不完善。中信银行在公司治理结构上，如两会和管理层设置尚待完善。中信集团在银行花的心血很多，看来要花一些心血来打造。银行如果缺乏创造力，就会失去竞争力，就像一个大象，用铁链子套着它的四肢，日子久了，即便把铁链子去掉，大象也老老实实不会脱离羁绊。

 　　经济观察报：听说您来后已经新设了网络银行部门？组织结构是否会有调整？

 　　朱小黄：对，新成立了一个网络银行部，争取要再造一个网上中信银行。现有的组织架构也会做一些调整。前台部门存在的问题主要表现为公司客户部门与产品部门之间职责不清，存在多头营销状况；对细分市场挖掘不够，比如个人信贷与贵宾理财职能未足够突出；网点营销职能发挥不够等等。

 　　针对这些问题，总行将重新调整设置四大板块，主要是公司金融板块、零售金融板块、同业金融板块和交易金融板块。前台各板块要按照以客户关系为导向的覆盖模式，建立统一的营销服务平台，加大重点业务产品的交叉销售力度，提高单个客户的综合回报。各板块的领导负责推动板块的调整和业务流程的再造，组织协调重要客户、重大项目的联动营销。条件成熟时，特别是在总行技术手段、转移定价、管理会计、风险控制、业绩考核等一系列支持系统逐步完善的前提条件下，选择汽车金融中心、信用卡中心、私人银行中心等部门推进事业部改革。

 　　“橄榄形”客户结构

 　　经济观察报：您说中信银行是“大银行中的小银行，小银行中的大银行”，今后要采取大银行战略、小银行战术。这个怎么理解？

 　　朱小黄：中信银行资产规模近3万亿，这样的规模决定了我们在业务开拓上难以同大银行站在同一起跑线上。大银行每年新增贷款规模近万亿，而中信银行一年新增信贷规模仅2000亿左右。但是，与小银行相比，中信银行又是一家较大的银行。这样规模的银行，经营策略与国有商业银行、小型银行都有较大差别，尤其需要重新清晰定位发展方向。大银行的战略就是积累到今天这个位置，应该在全国或者全球的同行中上寻求定位，要有一个战略上的要求。当然也不能和大银行完全类比，要基于市场状况和中信银行的规模和能力，确立符合中信银行特长与能力，与自身发展阶段和规模相适应的市场定位，实现经营管理战略差异化。而小银行在市场上的灵活性、机制、创新，船小好调头的优势也要发挥，尤其是在具体的战略的执行上。

 　　经济观察报：关于差异化，招行的零售业务，民生的小微业务，兴业的同业业务，这些银行都有了自己的特色业务，中信有没有自己独特的市场定位和客户定位？

 　　朱小黄：我们这次在广东开会就是来讨论银行整个战略调整，花两天开务虚会，统一思想，充分听取意见和想法，推进战略调整。愿景、目标、定位、市场、文化观念、激励机制、组织框架都要进行调整。

 　　中信银行要成为一家聪明的银行，要有自己独特的客户定位。形成以中小客户为主的对公市场定位和中高端客户为主的零售市场定位，总体上希望形成“橄榄形”客户结构。大银行弯不下腰的东西，小银行做不了的东西，我们要下功夫去开拓。在大客户经营上，尽管我们公司银行业务在中型商业银行中居领先地位，但是与国有大型商业银行相比，我们在资金规模、品牌关系和网点渠道等方面，仍不具备与之竞争的实力。因此，我们必须建立客户价值评价体系，对不同类型的大客户应有所取舍。在中型客户经营上，要突出中型客户的核心客户群的地位，要培育一批在高新技术、新兴产业以及服务业等领域增长快、具有发展远景的企业。在小企业经营上，要找准特色市场和业务，降低进入门槛，开发小企业集中的板块和市场。力争3~5年，将大、中、小客户收入占比调整到2:6:2。零售方面将重点发展和经营具有财富存量高、收入增长速度高、投资理财需求高的“三高”型中高端客户，有选择地发展和经营一部分大众客户和小微客户。在产品定位上，今后我们要重点发展供应链金融、投资银行业务、贸易融资、资金资本业务、汽车金融业务和托管业务。而在零售产品上，要重点将消费信贷、信用卡透支、移动支付、理财、网络银行等打造成零售业务精品，积极发展贵金属交易等新兴业务。

 　　经济观察报：零售业务一直是中信银行的短板，从今年的中报来看，中信银行零售业务收入占比仅14%，净利润占比只有3.9%，人均零售利润仅128万元，未来十年将是银行零售业务的重要战略机遇期和“黄金时期”，中信银行会如何把握这个机遇，发展零售业务？

 　　朱小黄：零售业务确实太弱。今年上半年净利润占比只有3.9%。我们已经确定了三条渠道来弥补：一是扩大网点；二是做点收购，比如收购一些城市商业银行；三是新成立一个网络银行部，建设虚拟网点。在我看来，中信银行作为中小银行对市场的敏感性没有发挥出来。作为一家综合性的商业银行，所有的商业银行的功能，都应该具备，并有一个合理的配置。未来中信银行零售收入至少要占30%以上比较好，才进入了一个范围。未来十年将是零售业务的重要战略机遇期和“黄金时期”，要保持高度的流动性、稳定的客户、持续增长的利润，零售银行业务不可或缺，要将零售业务作为全行主要战略性业务强力推动。抵御批发业务的短期诱惑，然后大胆对零售业务进行战略投入，我想离一个强大的零售银行就已经不远了。到2015年，中信银行的零售收入占比要达到20%，利润占比要达到15%以上，希望2017年收入占比达到30%以上。