打造一个世界级的互联网企业，我们需要从“大”变“小”

     经过腾讯公司管理层的集体讨论和酝酿，我们决定对公司的组织架构进行调整，以迎接腾讯未来更大的发展机遇。这是腾讯自2005年以来又一次公司级的组织架构调整，它体现了公司面对当下和未来数年市场格局变化的思考。

     我希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会。公司的目标包括：强化大社交网络、拥抱全球网游机遇、发力移动互联网、整合网络媒体平台、聚力培育搜索业务、推动电商扬帆远航和加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，以便更好地支撑未来业务的发展。

     在此，我想跟大家分享这次调整背后的一些思考：

聚焦用户、拥抱趋势

     在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这是这个行业的生存法则。但是怎么把握行业趋势，怎么发掘和满足用户真正的需求是一件知易行难的事。

     2005年前，互联网行业刚刚起步，那时的业务模式相对单薄。当时，腾讯看到了社交、网游、网媒、无线等市场机会萌芽已现，果断进行新业务的布局，并将公司从按功能模块分工转为业务单元（BU）制以促进业务更好地发展。可以说，当时的组织变革成为了近几年腾讯业务发展的重要助推器，我们也超预期达成了当初的战略目标，得到了用户的认可。

     七年后的今天，互联网不但已经从方方面面融入了全球20亿人每天的生活，也开始融入各行各业。在这个新的时代里面，用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷，市场瞬息万变。与此同时，经过了七年的发展，公司的人数也超过了2万人，各个业务单元虽然也不断与时共进，但由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。所以在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。

打造平台、产业共赢

     大家都知道，腾讯的立业之本是我们的即时通讯（IM）平台。近些年的组织结构都是从这个平台上“长”出来的，都是从这棵“榕树”衍生出来的枝枝叉叉。尽管枝叉变得越来越多并且落地生根，但它其实还是一棵树。面向未来，腾讯公司要向互联网更高的境界迈进，就需要构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林。以前，我们主要是在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。

     通过这次架构调整，腾讯对各个业务群（BG）的期许是：进一步开放思维，要有所为有所不为。一方面，在各个专业领域深耕细作，打造用户平台；但另一方面，也要培育产业链，让合作伙伴更好地找到共赢点。

     我们的几大业务群平台必须进一步加大开放力度，提升开放能力。只有这样，我们才能真正做到开放协同、产业共赢。

大平台优势、小公司精神

     2005年，腾讯进行组织架构调整时，全公司还只有两千多人，七年来经过快速的发展，腾讯的人员规模已经是当年的7倍，未来还会有更多，现在很多的业务单元规模都大于当年整个公司的规模。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。

     到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？我们需要从“大”变“小”。

     这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。

     希望大家能够通过这次调整，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。

     最后，我特别强调的是：此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会有小步快跑式的微调。但无论组织架构如何调整，我们还是要坚守腾讯的愿景和文化。