3300万元，远远高于过去三年正大集团给正大企业大学的2600万总投入。

　　但幸福总是相似，不幸却各有不同。

　　在经历了培训体系变革、优秀人才流失等难题后，正大企业大学正逐渐成为正大集团业务发展问诊开方的“医院”与人才储备基地。不过在正大之外，国内其他企业对企业大学的定位规划，仍显得混沌一片。

　　事实上，企业大学这个事物一经诞生，便经历“野蛮”成长。整个上世纪90年代期间，欧美国家每天都在诞生至少一家企业大学，约80%的世界500强企业均建立企业大学。然而，当企业大学潮流吹进中国大地时，似乎却遭遇水土不服在发展定位方面，它属于纯粹的企业培训中心，还是推动企业战略变革的利器？在经营模式方面，是依附企业投资存活，还是改走商业化经营道路？就长远前景而言，它能否承担企业管理文化传承重责，还是沦为企业削减经营成本的牺牲品？

　　如今，国内的企业大学正悄然走在自我蜕变的十字路口。正大企业大学的变革之路，或许能提供一个参照的样本。

　　变革促“新生”

　　2007年，正大企业大学诞生伊始，王峰只能走一步看一步。

　　当时卜蜂莲花超市刚经历2004-2007年发展停滞期与员工流失潮，在易初莲花更名为卜蜂莲花后，正大集团董事长谢国民喊出“十年千店计划”，随即将正大集团的“零售精英”干部培养计划交给正大企业大学执行。

　　所谓“零售精英”干部培养计划，即通过培训一大批全日制大学三、四年级大学生，给卜蜂莲花等正大集团旗下零售企业输送合格的部门主管。

　　然而，“零售精英”干部培养计划实施初期，并不顺利。

　　彼时，正大企业大学招募首批12位大专毕业生，在老员工言传身教一年后，他们踏上卜蜂莲花部门主管的岗位，但没过多久，其中5位毕业生选择离开。

　　“没想到培训效率如此不佳。”这让王峰开始反思企业大学的生存发展难题：如果仅仅是为卜蜂莲花输送部门主管储备干部，后者能否胜任这份工作？如果没有给予大学生足够明晰的职业发展规划，他们是否愿意长期留在卜蜂莲花？如果企业没有一个允许新员工犯错改错的管理氛围，从企业大学毕业的新员工如何敢将培训知识“学以致用”，创造出色业绩？

　　“我们不想把大学生培训成类似流水线上的螺丝钉。”王峰说道。

　　与此同时，正大集团董事长谢国民也给正大企业大学提出明确要求，一个大学毕业生应该在30岁时成为公司助理副总裁级别以上的高管。

　　2009年，王峰决定对企业大学进行“变革”，先是将招生范围锁定为拥有学生会干部经历的普通大学毕业生，给培养高级管理人员做储备；其次是给每个参加培训的大学生规划未来5年在卜蜂莲花的职位晋升路线，如果顺利通过层层考核，大学生在工作5年后从部门主管晋升为店长，经营年收入2亿元的超市并管理数百位员工。

　　然而，当正大企业大学培训大学生数量超过千人时，王峰忽然发现，国内企业大学发展的瓶颈开始降临。简而言之，就是“特色多，但系统性不足”。

　　特色多，即企业大学总能找到各种办法满足企业所赋予的“任务”，而系统性不足，是指企业大学始终缺乏一整套员工持续培训规划与激励机制，让每个从企业大学毕业的员工充分发挥各自的优势，并找到个人职场发展方向。

　　在企业大学的管理架构上，培训数十名大学生的管理架构，和培训数百位大学生也完全不一样。而王峰能做到的，是先联合卜蜂莲花人力资源部门重新完善员工业绩考核标准，按照员工价值观、业绩能力与领导潜质三个考核方面，将员工年度业绩考核分成A、B、C三档，其中C档表示个人能力出众，B档表示个人能力出众同时还能指导别人，A档则是个人能力出众与具有团队领导潜力，还善于使用能力出众的人。同时人力资源部门还针对老员工特设一个A+档，给予那些敢于使用能力超过自己的年轻员工，以促进企业内部新老交替与管理创新。

　　“但企业大学也希望能给卜蜂莲花带来一种宽松的企业管理文化，允许新员工在犯错改错过程逐渐进步。”他透露，目前企业大学在设计培训项目时，会刻意让大学生用创新去解决卜蜂莲花正面临的某个业务难题，并在业绩考核时重点考察他是否把培训知识运用到实际工作，是否取得出色业绩。

　　去年，王峰决定引进“外脑”，将领导力管理培训系列外包给专业培训机构。在他看来，最早入学的大学生已接近完成5年职业发展规划，很多已成为卜蜂莲花店长，现在是培养他们的企业家精神与领导力能力的时刻。

　　优秀人才难留？

　　在王峰心里，正大企业大学不应仅仅着眼在给“零售精英”干部培养计划输送成百上千的“合格”储备干部，他需要的是培养“优秀”的储备干部。

　　优秀储备干部往往给卜蜂莲花带来意外的收获在一次改进物流的培训项目里，一位储备干部成功将货物物流供应次数从一天一次变成一天两次，并将大包配送改成小包配送，短短一年给卜蜂莲花超市减少约9700平方米的货仓面积，直接让企业省下2700万元库存成本；在近期的加强大供应商合作培训项目里，一位储备干部尝试卖家与超市联合促销，与展位优化相结合，让都乐香蕉通过卜蜂莲花超市销售的市场份额从原先的5%增长至约25%，仅在上海地区销售额增加近17倍。

　　然而，随着优秀储备干部陆续脱颖而出，如何留住这批人才，却让王峰一度感到苦恼。

　　此前，他曾经历过2004-2007年卜蜂莲花业务发展停滞期的人员流失，当时高薪请来的70多位MBA硕士生由于看不到职业发展空间，纷纷离开易初莲花。

　　如今，历史似乎再度重演。一些被考核为B档的员工认为“自己既然有能力带领其他员工共同完成出色业绩，就等同于拥有能力做管理层领导”，最终选择离开卜蜂莲花，去其他零售超市另谋高就。

　　为此，王峰建立一套企业大学学员回访制度，定期通过学员沟通交流，随时欢迎他们“归队”，至于考核成绩为A档的优秀员工，卜蜂莲花则尽力挽留。

　　据王峰介绍，目前从正大企业大学毕业踏入卜蜂莲花工作岗位的培训生约有331位，今年预计还有400-500名毕业上岗，但整体员工流失率控制在5%以内。

　　“但是，在正大企业大学自身考核标准里，现在提到培训生保留率的次数越来越少，更多会提到优秀率。”王峰说道。他希望这个数值能超过20%。

　　不过，王峰必须拿出更多的员工激励机制去留住优秀储备干部，单靠5年职业成长规划，未必能打动后者。

　　企业大学之惑

　　如今，王峰正在和卜蜂莲花人力资源部进行沟通，希望能给予一批优秀储备干部快速晋升的机会。通常情况下，一个储备干部从部门主管晋升为副店长，需要5年时间，但如果员工通过将培训内容学以致用创造出色业绩，知识水平与工作经验又足以胜任更高管理职位，王峰希望这个晋升周期能缩短至3-5年。

　　他的想法，很快得到卜蜂莲花最高决策层的支持。

　　除了王峰经常被邀请参与公司高层会议，将企业大学所发现的人才培养各类问题通过决策层集体智慧共同解决，正大集团董事长谢国民也时常过问企业大学的每个重大培训项目，并委派次子正大集团副董事长谢铭鑫副兼任正大企业大学校长。

　　“企业创始人的重视与支持，对企业大学的发展至关重要。”王峰指出。按照正大企业大学每年培养一位大学生需要近4万元计算，目前正大集团为整个零售精英干部培养计划投资超过千万元，一旦部分优秀储备干部流失，等同于正大集团白白浪费大把资金。

　　但正大集团董事长谢国民对此不以为然。在他看来，如果正大企业大学培养出来的毕业生被竞争对手“高薪挖走”，反而证明正大企业大学培养出来的毕业生都是真正的零售精英干部，要为留住优秀储备干部而做出改变的，或许是企业的员工激励制度。

　　沉沦还是涅槃？

　　长期以来，上海交通大学海外教育学院企业大学联盟办公室顾问郭金山一直致力于创建国内企业大学成熟度的评估标准。为此他走访国内众多企业大学，却发现部分企业创始人以参与企业大学培训项目的员工数量、企业大学年培训课时等硬性数量指标，作为企业大学是否出色的评估标准。

　　“在这种评估标准下，企业大学的使命就变成为了培训而培训，没人监督培训效果是否达到预期。”一位国内大型企业企业大学负责人透露。

　　去年12月，交通大学海外教育学院发布了国内首个研究企业大学成熟度模型的企业大学研究工具。在测试国内企业大学成熟度时，企业大学与公司之间的战略整合度、组织协调度、体系完善度与运行有力度各自占比20%，关乎员工能力提升与职场晋升的职能拓展度与效益彰显度则分别占比10%。

　　这个成熟度模型一经面世，上述企业大学负责人私下议论说，部分评估标准与欧美企业大学存在相当差异。如欧美企业大学在自我业绩考核时，更强调企业大学能给员工整个职业生涯带来多大的个人能力提升空间。

　　“这种差异，可能和国内企业大学处于萌芽发展期有关。”在王峰看来，近年，携程、光明乳业、复地集团、海信集团等400多家知名企业纷纷设立企业大学，其中不乏跟风设立的。如今，有些国内企业大学发展方向，正迈向十字路口：要么依附在企业特定的发展目标下，沦落为纯粹专注员工技能培训的培训中心；要么在取得一定知名度后，改走商业化经营道路，变成一所对外销售设计课程的咨询公司类企业大学；或者干脆为企业某项收购兼并而转型，如一家国内企业收购海外公司后，通过设立企业大学向境外被收购公司管理团队输出企业管理文化。

　　但是，由于企业大学与企业整个战略变革使命渐行渐远，一旦企业遭遇业绩不佳而缩减经营开支时，上述三类企业大学往往容易成为牺牲品。

　　“如果没有研究功能，就不能称为企业大学，充其量就是培训中心。这也是企业大学和培训中心的根本区别，前者应该是能给企业发展问题问诊开方的医院。”海信集团学院教务长谷云盛表示。海信学院成立之初便承担集团内部管理咨询职责。并通过调查反馈，做出一份《完善一线员工激励机制》的研究报告，在获得集团决策层通过实施后，员工流失率下降约11%，员工满意度提高17%，工作效率提高约16%。

　　在王峰看来，企业大学要生存发展，必须给企业融入培训文化，并将培训需要纳入员工的业绩考核，与职业晋升挂钩。就企业管理层而言，要成为一个领导者，必须参加哪些培训、必须给别人怎么样的培训，都将记录在人事档案里，没有这些培训经历是不可能得到提拔。

　　从这个角度看，企业大学的终极使命，应该是传承企业管理文化的载体。但相比境外企业大学校长主要由企业创始人担任，国内的相关案例屈指可数。目前仅有携程CEO范敏、海信集团董事长周厚健等少数企业创始人兼任企业大学校长，其他企业大学还是由企业某部门主管负责管理，而由企业创始人担任企业大学校长，在传承企业管理文化方面效果更直接。

　　“如果有一天，一家国内企业大学在设计培训项目时，企业创始人与部门主管主动要求参加、人力资源部门找到企业大学项目组探讨如何解决企业当前业务发展困难的特定培训内容，企业大学才算是在企业内部拥有不可或缺的地位。”上述企业大学负责人表示。

　　企业大学的四项职能

　　随着全球化竞争的日益激烈，市场状况的飞快变化和技术的高速发展，知识和学习能力已成为一个企业的核心技能和竞争优势的来源。因此，越来越多的企业为了有效应对当今全球商业环境的挑战，开始将自身打造成为学习型企业（Learning Oorganization），即能够通过学习，持续有效地从内部和外部环境获取关键知识并将其转化为竞争力的企业。

　　1955年，通用电器（GE）在新泽西州的克罗顿维尔（Crotonville）开办了全球第一家企业大学（Corporate University）。从那以后，越来越多的企业效仿其做法。到目前为止，美国排名前500强公司中，大约70%建立了各种形式的企业大学，而全美国的企业大学总数已超过4000家。其中比较有名的是麦当劳位于芝加哥的汉堡包大学（Hamburger University）和摩托罗拉大学等。国内企业如华为、海尔等也与时俱进，设立了自己的企业大学。更多的国内企业也在认真考虑此项举措。

　　企业大学，顾名思义就是培训和教育本企业的员工。但经过多年的发展，目前众多的企业大学虽然名称相同，但功能、职责和战略定位差别很大。一般来讲，它们可以被分为三类。

　　第一类，承担传统职责，无战略功能，只作为企业培训员工的场所，如迪士尼和联邦快递的企业大学。另外，惠普和安永（Ernst & Young）等的企业商学院（Corporate Business School）也属此类。

　　第二类，作为企业变革（Corporate Change and Transformation）的发起者和主要参与者。这类企业大学所提供的课程和项目都以促进本企业某项战略变革为核心，如阿莫科石油集团（Amoco）的企业大学，它的主要职责是通过促进知识管理（Knowledge Management）和机构学习（Organizational Learning）来促进企业变革。

　　第三类，作为战略中心来影响企业的宏观战略和发展方向，更像一个企业内部的高端智囊机构（thought leader），这是最高层次的企业大学，其课程和项目往往是围绕着企业发展的宏观问题来进行，多是探索性前瞻性的努力。目前为止，摩托罗拉和通用电力等的企业大学可归为此类。

　　一般而言，企业大学应该同时承担这三种功能职责，即培训、变革管理和战略思考及探讨。更重要的是，企业大学应该成为一个企业的学习和知识管理中心（Learning Center）。

　　把企业大学视为企业学习和知识管理中心的企业往往设立和首席财务执行官（CFO），首席运营执行官（COO）等平级的首席知识执行官（CLO-chief Learning Officer）。同时，企业的学习和知识管理被视为和创新、人力资源、营销及财务一样的战略核心领域，得到总裁的全力支持。

　　要知道，一个企业的学习与知识管理能力和它的创新能力直接相关。因此，企业在建立大学时，还要把它升级成为企业的创新中心。

　　要达此目的，企业大学首先应该形成学习的文化（Learning Culture），即每个员工都给予学习培训的动机和机会，提供分享自身知识和经验的动机和平台。同时，它应该牵头建立企业的知识库，以便形成和不断丰富企业自身的知识体系。这种学习文化的形成需要人力资源部门的紧密配合，为员工提供参与的动力。

　　其二，建立学习和知识管理平台，如企业内部网、知识管理数据库、知识共享平台、市场研究系统等。企业需要有效地吸取员工的知识和经验，将其系统化之后与所有员工共享；同时，不断科学而系统地从外部环境，如合作伙伴、竞争对手、核心用户等学习和吸收相关知识，来丰富企业的知识库。还可利用企业大学这个平台，和世界知名大学和其他企业大学建立合作关系，进一步完善知识获取的渠道。这些知识就是企业创新的原材料。

　　其三，企业大学应该主导员工之间的交流和知识共享，如通过建立网络平台和线上线下的社交平台，大力促进各部门员工之间知识的交流和思想上的碰撞。这种碰撞和交流往往就是产生创意的温床。企业大学还应成为建立企业创新文化的中心，通过培训员工灌输这种文化，此文化鼓励承担风险，大胆变革，宽容失败，强调跨部门的协作（Cross Functional Collaboration）和全公司雇员的参与。

　　在促进创新上，ING银行的企业大学比较成功。它首先创立了员工学习和知识交流平台Connect3，在员工和知识及信息，员工和员工，部门和部门之间完成三种连接。同时设有专人每天将和本行业最相关的信息总结成简短的研究报告（research alerts），分发到每个员工手中。当某个信息值得重视时，企业大学则开办知识咖啡聚会（Knowledge Café），允许员工对此进行公开的争论和讨论。其后，员工可通过企业内部网和电邮进一步讨论，并可从企业大学中获得相关的资料和课程进行深入学习。这种交流和学习的结果往往就是一系列创新的产生。

　　一个成功的企业大学要承担四大职能，在培训、变革管理和战略思考的基础上，还要创新。这样，它才能在帮助本企业实现长远战略目标时发挥应有的作用。

　　（作者系剑桥大学商学院企业战略和营销系讲师）

　　“要把企业大学当成一门生意”

　　组织学习并不是一门新学问。在技术和知识飞速更新的时代，只有学习型组织才能更快地应对不可预知的未来。于是，美国排名前500强公司中，大约70%建立了各种形式的企业大学，其中西门子管理学院、惠普商学院等跨国企业大学在中国声誉鹊起。

　　而近两年来，国内企业大学的发展也势如破竹，不少管理者希望通过适当的激励和培训，弥补业务快速扩张造成的人才短缺。但直到现在，人们也无法为国内企业大学的定位、目标和模式下一个确切定义。在许多经理人眼中，眼下关于企业大学的诸多探讨只是歌颂一个更美好的世界，却并没有为企业开出具体的药方。

　　事实上，要评估企业大学的效益，我们并非没有标准、工具和成功的案例。在Hay（合益）集团大中华区副总裁盛雁看来，企业大学的开展由一系列目标明确但分布很广的学习活动组成，要想充分发挥这些学习活动的价值，就要“把企业大学当成一门生意来做”，确保所有的人员、时间、金钱等成本投入，都是以持续提升组织的核心竞争能力为最终产出。

　　定位之辩

　　《21世纪》：您认为，国内的企业大学目前普遍存在怎样的问题？

　　盛雁：目前，大多数企业大学多由培训中心演变而来，在针对一线员工的、以提升产品质量和服务水准为目标的培训方面积累了很多经验，希望员工在企业大学学习一段时间后，工作的效率和产品的质量得到提升。但另一方面，当企业大学仅仅聚焦于产品的质量和工作的效率上，它创造的只是成本相关的竞争优势，离企业“最高学府”的定位显然是有距离的。“最高学府”的定位决定了一个组织未来的核心竞争力。从这个角度看，持续的业务模式创新、运营模式创新、领导能力的创新是企业大学应关注的重点，国内的企业大学目前虽然有这个意识，但如何把持续创新的目标落实到企业大学的教育体系里还有很多的改善空间

　　《21世纪》：企业大学应该被看做是企业的附属品，还是引领企业未来发展的发动机？

　　盛雁：企业大学和一般商学院的区别，就在于它是与企业高度相关的。于是有一种概念是“企业胜则大学胜，企业衰则大学衰”，但这种思维有其局限性。我们可以看到一些电子行业的国际性大企业，它的企业大学早期都非常成功，但由于公司本身在创新上遇到的问题，企业大学也渐渐销声匿迹。但如果我们把企业大学所产出的人才能力定义为引领企业未来发展的引擎，情况就完全不一样了。因此，我们不能把企业大学仅仅当成一个附属性的后方部门看，而是把它看作思想的创新思想的平台。

　　《21世纪》：在课程设置上，企业大学应该如何考量？

　　盛雁：一般而言，企业的各个事业部门或多或少都有一些自己的课程，比如销售部有销售的课程，研发部有研发的课程。这些离业务线非常近的课程可以被纳入企业大学的基础课程体系。但企业大学最核心的课程应该是高层最关心的组织相关问题，可能是高级领导人的培养、可能是业务转型等，因为你不能在最重要的地方留白。

　　一种具体的做法是，HR需要通读公司的发展战略，然后与公司最高层坐在一起探讨，要实现这种战略，人才的短板在哪里？研发、技术、市场人才分别缺多少？搞清楚企业的短板后，再制定针对性的课程。

　　此外，企业大学还可以关注事业部之间的整合，及各事业部间如何协同的问题。需要指出的是，企业大学的课程必须非常注重实战经验，决不能仅仅停留在书本层面。因为对成人学习成果而言，课堂知识的只能占10%，边做边学，学以致用是要占70%以上。

　　“一门生意”

　　《21世纪》：我们应该如何衡量企业大学的投入产出？有没有具体的指标？

　　盛雁：对企业的管理者而言，他们应该把企业大学当做一门生意来做。首先，你要对企业的情况非常了解，尤其要知道每一次培训所付出的机会成本，然后在上完课后衡量生产线上的效率是否提高了，业务的拓展能力是否变强了，是否真的可以为组织带来新的发展思路。这些都是需要企业大学的领导者们时时思考的问题。

　　企业大学的显性效益比较容易。第一是工作效率和产品质量的提升。第二是产业链上下游的影响。企业通过对内部员工甚至外部人员的培训，是否能做到上下游的企业都以我的组织标准及语言行事，这也是非常重要的。而而关于企业文化、业务模式创新、领导离提升等等，往往要有跨年度的跟踪体系来评估。

　　《21世纪》：您认为，企业大学应该如何搭建其组织架构？